B2C双巨头七年亏损大战：当当卓越艰难博弈

    拼搏了七年却还没有实现盈利，这是让当当和卓越都十分痛苦的现实。

    1999年11月，当当网正式开通。随后的2000年，卓越网成立，主要面向客户提供图书、音像、软件等产品。在7年的时间里，双方开始了竞争和探索。虽然当当暂时领先，但双方都未实现盈利。

    是商业模式问题还是竞争强度过大？当当和卓越仍在艰难地求索。在中国互联网经济中门户网站、即时通讯等均实现盈利好多年后，这块最能体现“长尾理论”的领域似乎成了中国互联网经济独有的“黑洞”。

    曲折的生存之路

    事实上，当当一直保持着营收快速增长的态势，据当当网总裁李国庆透露，当当每年增长100%。目前，中国网民的10%都是当当的顾客，约有1200万。

    当当也想出了很多招数发挥网络平台的优势。如自动给用户进行个性化推荐，用户要买一本西藏旅游的书，当当会告诉用户买了这本书的人还买过什么书。这技术复杂有效，据当当内部人士透露，每改一次运算逻辑，销售额就会提升10%。同时还包括追踪销售，当当一个月可以发八百万封电子邮件，给顾客发送订阅信息等。

    在人民网的论坛上李国庆曾表示，现在都舍不得给顾客默认开一张发票，只要用户没选要发票当当就不给，因为如果默认给发票的话，算上写发票的人工费，或者机打发票的成本，以及物流费用，当当发现每年要多花近40万元。

    但是当当需要承受的是，消费者有一半人忘了选要发票，过后又有四分之一的人，给客服打电话要发票，当当又需要进行邮寄。

    与当当网的B2C大战中，卓越网一直处于不利地位。在被亚马逊收购三年后，经过痛苦的磨合，落后当当较多的卓越终于全面推动大规模扩张计划。

    卓越网总裁王汉华2005年4月上任以来，一直在潜心推动卓越网的转型。

    卓越网赖以起家的模式是，专注在图书音像产品领域，“精选产品、减少品种”。业内人士表示，这一模式的优势是，在动用较少的资金和资源下，能相对保证产品质量和服务，在管理执行上的效率较高，但不利扩张。

    去年10月，卓越网开始了大规模改版，新的平台界面与亚马逊保持一致。“卓越要做大而精，”王汉华当时对《第一财经日报》表示。卓越已经把商品种类拓展到十几大类，而且仍将拓展商品种类，其招商活动一直在继续。

    卓越网推出了一系列新功能。如“最佳组合”，它以卓越网消费者的购买记录为基础，采用亚马逊公司的平台技术与网络系统，分析研究消费者的购物需求，进而为客户推荐适合商品。15天无条件退货、图书预览、一站式结账等技术也全面上线。

    在物流方面，卓越通过巨大投资和努力，构建了308个城市货到付款的体系，以期与发展势头迅猛的当当网一决高下

    可卓越仍需较长时间才能追上当当。从商业模式上讲，当当已经构筑了一个更符合亚马逊在美国的模式——一个全品种的，以图书为主的电子商务的B2C平台。“如果2004年亚马逊没有收购卓越，而是收购了当当，可能今天卓越已经不存在了。”卓越内部人士感叹。

    两难的亚马逊模式

    目前，亚马逊拥有商品种类3000多万种，由于单品利润高、物流先进、网上信用卡支付普遍，因此比中国同行的日子过得滋润得多。

    当当网是最早在中国学习亚马逊的互联网公司，现在卓越也在跟进。但选择亚马逊模式，随之而来的就是库存、配送、销售和管理成本的攀升。

    卓越网高层表示，当当与卓越竞争第一点拼的就是供应链。如何使一本书从供应商手里，最快到达网站系统，包括从仓储的库房到页面的系统，如何让消费者很快看到，并送达消费者手里，这是网络书店面临的真正挑战。

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