刘小兵：既是CIO也是CEO

    这只是双汇信息化收到的一个成效，信息化给双汇集团带来的效益很快体现出来。

    董事长万隆在2003年发现，集团的总体销售额增长了，而整体成本下降了2.2亿元。这正是供应链管理等信息系统带来的效果。此时，刘小兵才大着胆子要求万隆给信息部门拨上百万元的专用款。由于信息部门充分发挥作用，万隆一下子拨款1000万元，把机房改造成为现代化机房。

    现在，双汇集团的信息部门只有十多个人，总部只有一个机房管理着双汇在全国各地的分公司、连锁店、屠宰场……大部分的信息化工作都外包给了双汇软件。刘小兵说：“刚开始的两三年，我忙得团团转，既要带班子，又要开发系统，还要搞培训。现在一切走上正轨，双汇集团的人有什么系统需求，只须直接找双汇软件帮着解决，我这个CIO是彻底低调了。”

    做CEO要高调

    CIO要少说，可CEO非说不可。双汇集团的人以为刘小兵不会说，其实他蛮能说的。

    很多人都搞不清楚刘小兵的身份是什么，有人认为他是双汇集团的CIO，有人认为他是双汇软件的CEO，还有些人认为他是从双汇集团CIO的位置上高升了，成了双汇软件的CEO。“其实这些说法都不对。”刘小兵说：“我是同时当双汇软件的CEO和双汇集团的CIO，双汇软件的成立就是为了做双汇集团的信息化。”

    现在，双汇软件已经成为双汇集团、蒙牛集团、小肥羊集团、时代光华等一批大型集团企业的信息化合作伙伴，这些企业已经基本上将自己的信息化工作外包给了双汇软件。

    刘小兵在双汇集团里话不多，但是代表双汇软件对外宣传的时候常常口若悬河。他对大型集团企业应该选择怎样的信息化模式、大型集团企业应该怎么选择长期合作伙伴等问题都有自己的看法。“双汇的例子让我明白，大型集团企业不仅跨区域经营，还跨行业经营，无论什么样的软件产品都不能满足他们的需求，只有大型的定制软件才有可能满足。双汇的软件卖得贵，因为双汇的软件是专门为这种超大型的集团型企业定制的，而且现在我们成为长期的合作伙伴。蒙牛的CIO就是从双汇软件出去的，每年双汇软件靠来自几家大客户的年服务费就过得很好。”刘小兵说。

    CIO要练啥内功

    不懂技术，做不了好CIO；带不好班子，同样做不了好CIO。

    刘小兵认为，要当好一个CIO，首先要在几方面练好内功。在他看来，不懂技术，当不好CIO；带不好信息部门的班子，当不好CIO；跟领导沟通不好，也当不好CIO。

    “CIO如果不懂技术，根本不可能把信息化搞好，因为这样就没有办法选择供应商，也不懂信息化应该怎么做，更不能让手下人信服。”刘小兵强调，做CIO的人可以没有技术背景，可以是业务出身，但是不能不学技术。否则，这就像财务主管不懂财务一样可笑。

    还有一项要练好的内功就是要带好信息部门的班子。现在各个企业信息部门人员流动大是众所周知的事情，但双汇集团的信息部门相比之下要稳定得多。刘小兵说：“信息部门没有足够高的薪水，当然留不住人；CIO如果有了功劳自己拿，有了责任就往员工身上推，自然也留不住人。CIO要能为员工着想，而且在技术、管理方面也要有两把刷子，关键时刻能起到作用，不会犯昏。”

    刘小兵主张，信息化部门人不用多，关键人物都齐了就好。“一个企业的信息化部门需要有网络管理员、数据库管理员、系统管理员和若干个懂财务的实施人员，此外，还需要有几个既懂技术又有很强沟通能力的实施人员，这就够了。”

    按照刘小兵的规划，网络管理员管网络，数据库管理员管数据库，系统管理员管系统运行。需要懂财务的实施人员，是因为企业中无论哪一部分的信息化项目都必然要涉及大量财务信息和知识，没有懂财务的实施人员，信息化管理和建设寸步难行。

    需要既懂技术又具备很强沟通能力的实施人员，是因为信息化建设其实是一个要与多方面进行沟通的工作。信息部门的实施人员既要与软件公司的合作伙伴沟通，也要与企业里业务部门的领导和员工沟通。一个优秀的信息化实施人员需要把公司的业务解释成技术需求，并告诉软件公司的技术人员；还需要把系统的技术需求和能力转变成通俗易懂的语言，并告诉业务部门的领导和员工。刘小兵说：“有了这样的优秀信息化实施人员，信息化的建设和管理就会事半功倍。”

    低调做CIO，高调做CEO，刘小兵很好地平衡了这两个角色，也为其他CIO规划自己的职业生涯提供了一个有点另类但不乏借鉴之处的经验。

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