酒类企业，价格战略三维模型

　　酒类价格“渠道陷阱论”
 
　　价格陷阱论实际上是反映了价格与渠道的关系。这也是酒类企业最为关心、最为头痛的问题。一方面要顺应消费者的接受，一方面价格要能够保证渠道的积极性。价格制定一旦进入误区，必然引起渠道间利益不平衡，一方面导致渠道间的价格不平衡，利润不平衡，最终酿成渠道间窜货、杀价现象发生。渠道价格迅速透明，渠道价值链最终破坏，产品慢慢就会受到渠道的排斥，最终淡化出消费者视线。
 
　　渠道价值链维护的根本是以产品价格为导向的产品利润，也是厂商深度合作、长期合作的基础。控制渠道价格的稳定，保证渠道间稳定、长期的利润是白酒企业立足市场的根本所在。如何避免进入价格陷阱也就成为所有酒类企业都很敏感的问题。
 
　　渠道价值链中的上至厂家，下至总经销，分销商，甚至零售终端，其本身并不能创造价值，其完全通过渠道的流通产生价值，而价值的源泉是产品。因此，渠道流通加大了产品价值空间。渠道流通也降低了企业的运营成本，提升了企业的整体竞争力，因此，对于企业来说，遵循消费者价值的前提下，采取“正金字塔留利”方式进行产品渠道价格的制定，能够有效保证渠道间的空间与积极性，同时通过采取有效的市场管控手段以及深度的服务模式。能够从根本上解决渠道推力问题。
 
　　酒类价格“企业生存论”
 
　　价格生存论反映的是产品价格的制定与企业生存与发展的关系。自2000年之后，中国酒类刮起了“涨价风”，白酒、啤酒纷纷推出中高端产品。然而摆在中国酒类企业面前的现状是：高档产品推出一个死一个，或者是昙花一现，高调上市、低调销售，生不如死。耗费企业所有的资源推出的中高端产品不能挽救企业的生存，甚至加快了企业走向衰退的助力器。安徽明光酒业集企业所有资源，花费数千万元打造的老明光酒没有改变企业的命运。
 
　　另外一个比较鲜活的案例就是河南金星啤酒。仅仅用了22年时间成就了金星啤酒是中国啤酒行业老四地位，年销啤酒150万吨，旗下16家全资子公司布局全国市场。金星啤酒坐立河南，由于受经济消费水平的影响，金星啤酒在河南以及中部地区以低价格作为竞争武器，成功立足啤酒市场。当其走出河南时候，遇到了雪花、青岛、百威等强势高端品牌，是正面竞争，还是侧面突围，金星也试图通过推出系列高端产品拉动其品牌形象，提高渠道操作空间，由于受品牌高度不支撑以及消费习惯的影响，其实际效果并不是很理想。(globrand.com)而国内白酒的例子更是数不胜数，沱牌大曲，红星二锅头等均是在低端产品上占据国内大部分市场份额。企业价格生存论告诉我们，价格是企业赖以生存的法宝，产品价格的制定一定是建立在企业生存与发展战略基础上的，无论是低端产品价格战略还是高端产品价格战略，其本身要和企业战略吻合，与企业资源吻合。对于企业来说，可以做茅台、五粮液等高端产品领袖，也可以做沱牌低端产品领头羊。毕竟，生存是第一要务，先生存，后发展。
 
　　对于中国酒类企业来说，价格生存的法宝来自“卓越运营”与对“上游资源的有效控制”。换句话说，价格生存来自于低成本。一方面通过卓有成效的流程管理、技术创新，降低运营成本；第二通过对上游资源，包括原材料的控制，来降低生产成本。只有这样，才能够从根本上实现价格成存。
 
　　做大还是做强企业战略给中国白酒企业带来的两难选择。在经历了中国酒业整体复苏后，中国白酒集体陷入“做大还是做强”的两难选择中。做大需要规模支撑，需要全线产品维系，这就必然会出现“枝江现象”“二锅头现象”；做强需要品牌支撑，高价即高端，高端即品牌的固有思路将在很长时间内影响着中国酒企。如何将两者有机结合起来，是未来中国酒业必须要正视的首要问题之一，也是中国酒价格制定的根本所在。
 
 

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