沃尔玛PK家乐福

　　赢利模式的较量

　　家乐福和沃尔玛两者的相同之处是都把消费者放在第一位，但在经营方法上却截然不同。沃尔玛趋向透明、自动化而家乐福更为人性化。

　　高度集中的总部管理也许是沃尔玛在美国本土所向披靡的有力武器，但在区域差别极大的中国显然不适用，而家乐福在管理体系上的灵活性则创造了更为人性化的门店，法国人显然更加符合这个要求。低价诉求是两者的共性，但家乐福更贴近百姓，贴近生活，这点从两者的中文译名中可见端倪，一个完全是音译，另一个则在基本保持音似的前提下，赋予了更生活化的含义。

　　家乐福和沃尔玛不同的赢利模式决定了双方的竞争态势，沃尔玛强调系统性和集权性，依靠其先进的信息系统和高效的物流配送系统为强有力的支撑。沃尔玛盈利模式科学高效的供应链，主要是通过商品的进销差价和通过降低供应链管理成本来获得。而家乐福的盈利模式是对供应商的强势。

　　中国人由于深深的传统观念和自身条件，消费观念和消费习惯与国外的消费者相差甚远。沃尔玛照搬其在美国的那一套，就不能为国内消费者接受。比如沃尔玛在全球推行直接从厂家进货的原则，但现在的中国还只能接受制造商代理存在的事实。而家乐福则在这方面就快人一步，它先于沃尔玛进入中国市场，这对家乐福储备本土人才、理解消费者，与经销商打交道的需要作好了铺垫。收进场费可以说是由家乐福创造并带动形成的中国超市的盈利之源。

　　对绝大多数供应商来说，家乐福既是天堂，也是地狱。众所周知，家乐福对供应商的苛刻是出了名的。一家企业想进入家乐福，大致需要交纳六大门类的费用，包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等，各项进场费用最高可达供货商在家乐福卖场实现的营业额的36%左右。除了这数额巨大的进场费之外，还要忍受漫长的账期并接受承兑汇票，同时，对供应商“永远说不”的态度也无形中增强了家乐福的霸气。

　　按照家乐福的经营理念，卖场中不同货架的不同位置体现着不同价值，收取货架费是对这些位置价值的体现。通过收取货架费、促销费，将过去同供应商私下进行的交易透明化，有利于双方共赢。而沃尔玛，从一开始就对供应商便态度温和，总是设法建立与供应商的良好发展关系，以降低供应商的运营成本。

　　沃尔玛低成本业务流程都是围绕低成本运行形成一个业务流程，由于采购价格降低后，又有自己的配送系统，就使它形成了天天的低价格销售，由于实现了天天低价格的销售使它的销售量大大增加，销售量增加使得采购量增加，采购量的增加又回到低成本采购上，形成了业务流程低成本运行。沃尔玛认为保持天天平价就是最好的广告,因此不做太多的促销广告,而将省下来的广告费用,用来推出更低价的商品回报顾客。

　　就现阶段而言，家乐福在不少经营指标上都比沃尔玛有优势，是中国零售企业中的榜样。其灵活、成功的促销活动，在消费者心目中的价格形象一直都比较好，而且从商品品种上看，由于门店具有足够的自主权，多数家乐福店面的品种丰富，可供选购的商品也较多。沃尔玛的成本优势还没有发挥出来，同时由于在地产品采购上偏弱很大程度上也影响了“回头客”的再次光顾。　

　　应该说，单以本土化进程和赢利模式做比较，消费者很难判断谁是中国外资零售企业的领跑者。倘若把家乐福比作一位“时尚女士”的话，那么沃尔玛就是位略显保守的“沉稳先生”。所以，判断“女士”强于“先生”或者“先生”强于“女士”都很难有说服力。他们这两种不同的定位或许都可以通向罗马，但最关键的还是从购物者出发找到自己的优势，做出自己特色，赢得购物者才能赢得市场。

　　关于家乐福：

　　家乐福成立于1959年，由付立叶和德福雷家族创建。家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。家乐福1995年在中国开设了当时中国规模最大的超级购物广场——北京创益家店。其新型的经营理念成功地被中国消费者所接受；其声誉卓越的专业管理技术和迅速盈利的业绩得到了中方合作伙伴的积极肯定；其“开心购物家乐福”和“一站式购物”等理念得到了广大消费者的青睐和厚爱。目前，家乐福在国内开设有60家分店。

　　关于沃尔玛：

　　沃尔玛百货有限公司由美国零售业传奇人物山姆?沃尔顿于1962年在阿肯色州成立。经过四十余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球十个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万。每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。沃尔玛1996年进入中国，与深国投合作成立了第一家合资公司——深圳沃尔玛珠江百货有限公司。目前在中国的22个城市开了47家分店，包括沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛社区店三种形式。

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