借势洋品牌提高企业自身形象

　　2007年2月，获悉戴姆勒-克莱斯勒（Daimler-Chrysler）集团决定出售全部或部分克莱斯勒（Chrysler）公司后，中国一汽集团派人前往美国寻求并购克莱斯勒的机会，尽管此次收购的规模和难度都很大。

　　如果一汽获得成功，不仅可以得到领先的技术，更可以借势克莱斯勒旗下“克莱斯勒”、“吉普（Jeep）”等多个品牌进军国际市场。

　　事实上，想借助洋品牌的力量进军海外市场、提升自身品牌形象，已成为不少中国企业的必杀技之一。例如，为突破国际化过程中品牌形象较差的瓶颈，2005年5月，联想并购IBM的PC部门，获得了IBM的“Thinkpad”和“ThinkCentre”品牌；2003年，2002年成立的低端电脑主板厂商华擎通过借势“华硕（ASUS）”品牌，取得欧洲市场第二的位置。

　　但正如曾经拖累宝马的罗孚汽车一样，借势洋品牌有时也会遭遇“英国病人”，从而造成借势不成反毁势的局面。

　　选择合适自己的洋品牌借势模式

　　截至2006年底，数百个国内品牌通过与杜邦（Dupont）“莱卡”（Lycra）建立了最佳伙伴关系，在自己的产品中悬挂“莱卡”标识。这是借势洋品牌的一种模式：品牌依附。品牌依附指的是企业通过把自己的品牌与洋品牌建立联系，借助洋品牌的影响力来提高自有品牌知名度。

　　除了品牌依附以外，借势洋品牌的另一种模式是通过并购国外企业从而得到其属下的

　　知名品牌，并进一步利用该洋品牌提升自有品牌的认知度及自有企业的形象。例如，2003年11月TCL控股法国汤姆逊（Thomson），获得占美国市场第一的“RCA”品牌以及欧洲市场第二的“Thomson”品牌，TCL得以迅速进入欧美市场。

　　就品牌依附这种模式来说，由于一般为双方合作或者企业单方面地建立自身品牌与洋品牌的联系，需要投入的成本较低。但与此同时，品牌依附过程中由于与洋品牌的联系并不紧密，因而企业对于被依附洋品牌的控制能力非常薄弱。例如华硕在发现华擎借势自身品牌之后，认为自己的品牌受到了威胁，于是也推出了低端产品以应对华擎的竞争。

　　如果中国品牌依附的对象为国外同行业企业，被依附洋企业为了避免利益受到损害，可能甚至会采取相应的对抗性措施。吉利汽车在推销自己产品的过程中，打出了“使用丰田8A发动机”等宣传语，迅速扩大了自己的市场份额。但这对于同样使用8A发动机的丰田（Toyota）“威驰”系列构成了威胁，于是丰田公司以侵犯知识产权等理由起诉吉利公司。

　　而企业并购洋品牌的模式却能够保证企业可直接使用该品牌，快速提升品牌形象。2005年7月，上汽集团以6,700万英镑收购了英国罗孚(Rover)的优质核心资产，包括“罗孚”最好的两个车型系列以及全系列汽车发动机的知识产权。2007年1月，基于“罗孚”技术的自主品牌“荣威”正式上市销售，在营销中上汽强调了其“源自英伦”以及“传承罗孚75”等概念。“荣威”上市的十天之内，仅北京地区已付定金的有效订单高达3,211份。

　　企业并购洋品牌后，往往成为洋品牌的所有权或使用权人，因而品牌控制力能够得到保证，但往往需要投入很高的成本。2005年，为了并购IBM的PC部门，联想支付了6.5亿美元的现金和价值6亿美元的联想股份。如果被并购品牌对于自身价值不大，则可能使企业蒙受重大损失。见图一。

　　从上面的分析可以看出，中国企业应从品牌发展速度、品牌控制力和品牌借势成本这三个方面来决定采取何种洋品牌借势的模式。品牌发展速度主要指品牌借势对于提升自身品牌形象的快慢程度；品牌控制力，主要指品牌借势过程中企业对于被借势洋品牌的支配能力；

　　品牌借势成本主要指实施品牌借势策略所需投入的成本，包括经济成本和人力投入等。见图二。

　　图二：借势洋品牌需看三个因素

　　对于采取品牌依附模式的企业而言，企业在与洋品牌合作的过程中，应当明确合作的范围，避免发生纠纷；同时进行自身品牌建设，以降低依附于洋品牌所带来的风险。

　　而对于采取品牌并购模式的企业而言，应在并购前，准确估计洋品牌对于自身品牌的提升价值，并在并购后则应建立完善的品牌改造机制，实现被借势洋品牌对于自身的价值最大化。自2004年并购开始，联想逐渐把品牌核心由IBM转移到Think上来，以便尽快淡化IBM与ThinkPad的联系，加强ThinkPad与联想品牌Lenovo的联系。

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