如何从传统形态转变到SHRM模式

    Arnaldo Camuffo和Giocanni Costra对意大利国内各类公司中的HR用户导向活动作了综述。例如，在Italtel通信公司，分别开发了招聘、录用、提升与薪酬等用户系统，有效满足了经理与各类专业人员的需求。在讲求专业化的当今时代，提升人力资源竞争优势的要求促使了企业设计各种用户导向的人力资源活动，以满足一般职员、中层经理和专业技术人员等不同人员的特殊需求。

    长期以来，人力资源部门一直遭到贬低的一点就是它未能为组织绩效提供直接的价值结果。因此，在战略人力资源结构中十分重要的一个方面是论证人力资源对企业成功的重要性。为了有效体现展示人力资源在公司获得成功全过程中的重要作用首先要求掌握人力资源绩效的评估方法。David Ulrich提出了三个方面的人力资源绩效评估基本途径。①利益相关人物的评估，是指对在公司人力资源结构中有相关利益者的评估。例如，对经理、用户、雇员或者供应商的调查。了解人力资源工作是否在合适的时间，以合适的方法，为他们提供了合适的人力资源产品。②效用评估，指的是对人力资源工作所产生的直接资金成本和利润的评估。③人力资源事务的作用能力评估，要求人力资源部门从战略角度评估它们对组织中每一个特定单位的HR服务开发绩效与效能。因此，人力资源工作需要辨别特定单位的战略目标并实现这些目标。例如，一个组织单位可能依靠产品创新来实现市场增长；R&D人员对于实现产品的更新换代，达到市场扩张的战略目标起着关键作用。因此HRM在招选、配置、激励那些新产品研发人员的实践中做得好不好将是评价人力资源工作绩效的重要指标。

    通过与高层经理的沟通与商讨，澳大利亚全球保险(AGI)提供了一个有助于HRM部门和公司其它部门建立全面关系的7类52项HRM绩效标准指标。7类指标分别为组织绩效、人员待遇、缺勤与离职、调动、晋升和人员配备、培训和开发、职业健康和安全等。根据这些指标对战略制定的潜在影响、指标的稳定性及其对高层决策的影响力，公司的经理们对这些指标按其重要性进行了顺序排列。这些人力资源具体绩效指标可见表2。

    通过表2这些指标的使用，将会促进人力资源部门有效地做好本职工作；同时，相关管理数据亦可表明人力资源对公司成功所具有的重要作用。另外，这些指标还使得AGI公司能够把它的人力资源实践和那些非常成功的公司相比较，实施HR标杆管理。因此，AGI高层经理非常积极地投入了各项HRM绩效指标选择确定工作，乐意与HRM部门建立伙伴关系；而人力资源部门也体现了它在AGI中建立重要评价标准及最终实现组织战略成功方面的贡献。

    为了顺利实现从HRM转向SHRM，GBCS公司提出了一个能有效体现人力资源工作战略价值的HRM转型程序。

    三、HR部门的结构重组

    在传统HRM转变到SHRM的过程中，重组HRM部门的内部职能构成是十分普遍的，也是十分重要的。在这个方面，Tarn Pella电力公司的做法是设立一个具有很大权限的、独立高效的人力资源部门。Northern Telecom公司的做法是把全部HR人员合成一体，集中到一个由高级人力资源经理负责管理的高层单位。意大利Benetton公司的做法是企业所有的人力资源招聘和发展活动都在公司高层统一集中处理。

    Northern Telecom公司HRM部门重组后的具体职能主要集中在三个方面：①公司的HRM，发展战略性的HR产品和服务系统；对公司层面的HRM需要和其他部门HRM活动提供支持。②部门的HRM，为各实业部门的管理者提供SHRM远景规划。③HR服务，在组织发展过程中，为管理者和职员在工作关系上提供服务。三个方面相互支持，重点是为各事务部门提供有效的HR服务。作为一家全球性公司为了处理好新建的HRM部门同其他单位的良好沟通和合作关系，Northem Telecom公司形成一个由优秀的HR人员组成的服务网络，公司的HR“区域顾问”帮助公司雇员适应不同的工作岗位。内部网络也被设计为能够在各种各样的岗位里进行人员培训和良好的内部交流。

    GBCS公司依据HR职能分解，对其所属的HRM部门进行了重构。HR部门的综合服务科主要工作为：薪酬管理、组织设计、绩效管理、人员招聘及培训支持系统管理、劳工管理、人员配置和人力资源信息系统管理。劳动计划科主要工作为：提供各类交流界面协调各部门之间的关系，重点是促进协作型的工作关系。人力资源经营策略和计划科的主要工作是确保公司的HR活动支持公司总的经营策略，通过人员的合理使用，公平地提供各种机会等激发员工的积极性。教育和培训科的主要工作是负责人员培训。员工沟通科的主要工作是确保GBCS的每个成员都能参与组织的重要决策。

    显而易见，企业HRM部门的职能构成受企业活动效率、大小和经营策略的影响。在一些组织中，更为集中的HRM部门可以确保企业HR服务的质量，并可获得相应的规模经济效益。在其它情况中，HRM部门的适当分权可能是必要的。不管HRM部门如何实现组织重构，传统HRM功能改变成SHRM功能过程中的关键成功要素是，新的SHRM型职能结构能够发现企业经营策略的需要、提供有效的HR服务，帮助公司实现战略性目标。另外，实现SHRM转变还要求在HRM部门内拥有能够从事战略性人力资源管理的工作者，对HRM部门的工作者也提出了更高的能力要求。因此，在HRM部门重构过程中，还必须下决心提高HR人员的工作素质与能力，充分发挥SHRM的功能作用。

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