雅戈尔和杉杉：服装品牌发展思路和战略PK

　　企业竞争优势的构建和确立是需要核心资源来支撑的，从现实情况来看，雅戈尔最优越的产业竞争优势仍集中在其生产制造能力上。2001年10月，雅戈尔国际服装城全面竣工，这个总投资近8亿元的全国最大的服装生产基地，不仅全面提升了雅戈尔的企业形象，而且以年产3000万件服装的规模拉大了与竞争对手之间的差距。相比之下，其规划发展的网络销售能力还只是初具雏形。1995年雅戈尔开始铺设自营渠道，从宁波到浙江，到华东，再到全国，耗资10多亿来购置店铺，满足自己的发展需求，时至今日，雅戈尔已拥有了160多家销售分公司，2200多个固定销售点，800多家特许店，1000余家商场专卖柜等组成的庞大的营销网络。但问题在于，雅戈尔全心构筑的庞大的销售帝国还尚显幼稚，网络内销售资源分散，相互之间并没有形成真正的网络，信息交替异常迟缓，为了弥补这一短板，雅戈尔成立中雅专门开发企业整体的生产销售网络信息系统，以打通其超长的产业链条。目前这一优势的核心资源支撑尚在积极构建之中。与雅戈尔核心资源转移和承接的循序渐进相比，杉杉的动作似乎有些急功近利。2002年末中国的国际时装周上，杉杉的总设计师一举夺得了最高奖项——第六届中国时装设计“金顶奖”，这似乎标志着杉杉的品牌设计已达至国内一流水准，杉杉历经4年潜心打造的品牌设计专长终有所斩获，但遗憾的是，杉杉蓄意发展的品牌营运专长的各项支撑性核心资源的发展并不平衡，杉杉在品牌的开发、推广上明显不足，特别是其虚拟经营所虚拟的外包生产和销售部分，简直是困难重重。西服是杉杉的发源地，西服要求精良的做工和可靠的生产车间，这是依赖外部交易所难达到的，另外其品牌授权的特许经营体系也由于其品牌运营能力的不成熟褪减了几分魅力，杉杉现在虽然拥有了70多家主加盟商，上百家次加盟商，还拥有千余家自营店，但与雅戈尔相比，无疑相形见绌，这些有限的网络是难以实现杉杉既定的庞大销售额的，杉杉近几年在销售上的一落千丈也是意料中事。

　　核心能力发展

　　2002年，投资9个亿，占地500亩的纺织工业城在雅戈尔国际服装城对面破土动工，雅戈尔逆流而上，向上游纺织面料进军了，从纺织工业城的构设背景来看，雅戈尔有点逼上梁山的感觉。面料问题是我国服装业的整体产业问题，雅戈尔剑走偏锋更多的是为了节省财务、交易和运输成本，这对其固有的产业生产制造优势无疑是锦上添花，同时雅戈尔还部分的保留了在业内倍受争议的OEM，其一方面可以消化雅戈尔蓄积的巨大产能，另一方面通过OEM也可以了解和掌握国际品牌的制造技术和他们的发展趋势，对自己产品品牌的开发和设计也是不无裨益。当然，在生产制造核心能力的投资于雅戈尔只是权益之计，雅戈尔能力塑造的重点必然是企业的网络销售功能。要在销售上形成优势，雅戈尔必须在销售前端的品牌运营和后端网络的销售推广上同时着力。于是，近几年雅戈尔紧步实施了企业标识革命，倡导东情西韵，龙马精神，重塑企业CIS，选用费祥为品牌形象代言人，实施多品牌和多产品线的规模化品牌发展，在品牌的销售推广上，雅戈尔借助“巴黎时尚工作室”创始人、MID理论创始人奥博•马蒂之手，欲三年内以量身定制方式，在品牌宣传、；卖场设计、产品开发等各方面规划出完整的品牌国际发展路线，这一切最后再由中雅数字部队串联成一个统一的整体，雅戈尔以销售网络来引导全局的设想将令世人关注。

　　反观杉杉，杉杉一直注意对其品牌开发、设计、推广的核心能力的打造，但几年来，也只是在核心能力的局部功能如设计上有所长足的突破，其整体功能的打造还尚需时日。品牌营运核心能力的塑造是不可一蹴而就的，在品牌CIS三层次的脉络上，它需要完美的进行品牌的内部调息。在文化上，它要求叙述更多更美的故事去引领时尚。事实上，杉杉已经做得很不错了。它只是需要更多一点的时间，杉杉一直都重视特色人才的吸收，如担纲“梵尚”设计总监的武学凯，担当“法涵诗”总经理和主设计师的方勇等，在品牌发展战略上，杉杉的目标是力争2010年形成30个不同风格和定位的服装品牌簇，其中的70%为国际品牌，30%为原创品牌，目前杉杉的多品牌战略已初具规模，其核心品牌是杉杉；国际品牌玛珂•爱莎尼、莎喜；国际注册设计师品牌：法涵诗、纪诺思、菲莱、法恩•迪莎、梵尚、菲荷；原创品牌有意丹奴、小杉哥等。思路虽然清晰，但杉杉的实践措施却是屡屡受挫。1999年杉杉推出2000万元举行大型品牌推广活动“不是我，是风”全国巡演，22个城市跑下来，结果反应2000万只是刮了一阵风。截止到目前为止，杉杉推出的多个品牌，尚没有一个称得上成功，杉杉品牌推出的太多太快，推广方式也大同小异，在重点市场还常常浅尝辄止，半途而废，事实证明，多品牌经营已成为了杉杉品牌战略发展的桎梏，杉杉要实现其品牌运营核心能力的提升，多品牌协同经营能力的解决已势同瓶颈。

　　多元化思考

　　在多元化架构上，雅戈尔这辆车是“六轮驱动”的：服装、纺织、外贸、证券、房地产、基础设施等，服装纺织在产业内是自成一体，涉身外贸是为了推动主业的国际化发展，身入证券、房地产是为了调剂主业资金余缺，参与基础设施是为了保证资本运作的稳健经营。依雅戈尔未来发展目标和服装主业在集团产业中所占比重来看，雅戈尔多元化的逻辑是一种关联性多元化。杉杉与其不同，杉杉未来的集团发展目标是要成为横跨服装、高科技、资本运作三大板块的大型产业集团，在多元化的发展逻辑上，杉杉的设想是让服装、高科技、资本运作三个板块独立经营、互不搭界。虽然目前服装板块在杉杉集团中的比重很大，但未来杉杉会逐步将投资的重心转向高科技板块。显然，杉杉选择的是非关联性发展。

　　表面上看来，雅戈尔和杉杉虽是同城对手，却是陌路狂奔，在多元化选择上似乎差异悬殊。事实上，依循企业多元化发展内理的推演过程来看，雅戈尔和杉杉的多元化发展逻辑是有其内在的认同的。企业发展的初始阶段往往是依循产业内或地域内的相对竞争优势发展而来的，为了让这种竞争优势更为稳固和持久，企业会潜心加强其核心支撑性资源的发展。正缘于此，企业才有了多元化发展的必要。因为其一，核心支撑性资源是不能独立存在的，它必须依赖于辅助性资源，而辅助性资源很大程度上便是通过多元化来获取的；其二，当企业单项核心支撑性资源强大到在完成主业支撑之外尚有富余时，企业可以借助这一强大的支撑性核心资源实现多元化，如雅戈尔信息网络资源塑造成功后便可以在行业内泛化，设置一项全新的业务；其三，当企业支撑性核心资源的塑造无法消化企业蓄积的巨大资源时，富余资源也可考虑多元化转移，典型如杉杉。

　　从服装产业的整体来看，服装业品牌附加值较高的是高端成衣市场，其面对的是收入富足的白领阶层，这是服装企业争相强攻的战略至高点，但目前这一市场的规模并不大，消费意识也不成熟，先期抢入的企业面临着巨大的风险，为了转移这种风险，雅戈尔和杉杉在多元化上采取了截然不同的方式。雅戈尔实现的是产业内规模化，杉杉实现的是多元产业兼济，但两者内理相同，都是为了分担风险。只不过从目前两者的业绩状况来看，杉杉处境不利。自1998年起，杉杉股份的业绩一路下滑，在2001年服装类上市公司利润排名中，杉杉仅列第5位，公司主营业务也一度下挫，主营业务2002年度较上年下降了9.49%。在2002年中华全国商业信息中心对全国重点大型零售商场各种服装销售的月度监测中显示，2002年9月，雅戈尔以11.31%的市场占有率高居榜首，而杉杉的市场占有率尚不足其一半，约在5%左右。但业绩发展不良并不能说明雅戈尔的品牌发展之路要比杉杉优越。客观的评价应是，雅戈尔在优势转型和多元化构筑上较为稳健，这使其业绩一直保持着稳中有升的良好势头。杉杉的转型则较为猛烈，业绩波动性较大，由于目前其服装板块品牌运营能力尚有缺憾，制约了板块的整体发力，另外高科技和资本运作也尚处于初始化阶段，对企业整体业绩提升也尚需时日，因而短期内两者的业绩优良尚不足为评，雅戈尔和杉杉战略转型的未来结果如何尚值得期待。
 

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