连锁店长的绩效动力：淋湿的高爆炸药

　　跛脚的边缘店长，弹性的标准管理

　　根据笔者的调查得知，几乎80%以上的餐饮连锁店长对财务仅有查询权甚至有限的查询权，更有甚者，很多连锁店长只能月末或者季度结束得到一张财务笼统的报表。同时几乎100%的餐饮连锁企业的采购权控制在老板手里，执行者几乎是清一色的家族人士，成本控制在这个角落绝对是红灯区。在人力资源的任命上，往往人力资源经理、财务人士、采购人员、大堂经理、后厨的关键人士也是老板亲自任命和裁撤的。由此我们看出，餐饮行业的管理带有浓重的家族色彩，即使发展到了一定程度的连锁阶段，其老板的家族情结还是相当严重的。这种肥水不流外人田的固有思维，直接导致企业难以大步走向前。跛脚的店长在这种保守的模式下，即使专业程度极高也是难以发挥的。

　　餐饮企业从作坊一步步发展到连锁体系，其创立者一定突破了曾经发展道路上的各种障碍，积累了诸多丰富的管理经验和约定俗成。这些习惯势力和思维模式会导致企业在正规化的进程中，陷入经验的陷阱中不能自拔，程序化和职业化的管理大门会开开合合。

　　某国内比较出名的某东北菜连锁企业，在华北和东北有20多家分店，每年的营业额上亿元，可是其管理状态确是让了解者大跌眼镜。大事情不总发生，我们还是从小处看起。有天经员工举报并经查实，某员工在集体宿舍偷了其它员工的300块钱，按照制度是必须开除的，以前也开除过这类员工。但这个员工是人力资源部主管的亲属介绍来的，硬是找到老板给保了下来，依然是包房的主管。这让店长极度尴尬，不断的灌输和严格执行各项制度的底气也变得不足，甚至有员工直接拿这个案例顶撞他。于是他找了个机会和老板谈了这件事，希望老板将这个员工调离酒店去工厂工作，不料老板竟然这样回答：“这个事情不要再提了，不就是偷点钱吗，什么大不了的，人哪有不凡错误的，改了就好嘛！”

　　混乱无序的弹性管理无疑让职业店长的工作开展增加了难度，也使得其积极性大大折扣。混乱的管理也会导致酒店效益不佳，最终也导致店长的业绩难以达到考核的标准或者成了老板不兑现合同和诺言的借口，恶性循环就是这样产生的，每个环节都丝丝相扣，组合成一个一般职业人难以逃离的行业陷阱。

　　很短视的老板，不高尚的店长

　　因为老板的重利短视和缺少换位思考的逻辑，导致连锁店长不断受伤和离去，甚至有的恶意报复原来的连锁店，加上连锁店老板不断互挖对手墙角，人才的不断流动导致了连锁店的恶性竞争。老板在竞争、人力成本以及指标的各项因素驱使下，不断的走马灯似的换店长，店长在对老板的失望中、忠诚度的摇摆中以及对高额薪酬的诱惑下不断的更换东家。由此行业的黑幕就形成了，导演了诸多的愤恨抱怨和酒后的谩骂攻击，还有旁观者的谈资，这场戏的主角就是短视的老板和稚嫩的店长。

　　有位猎头顾问称，曾经有个资深的店长，三年中被四家餐饮连锁企业不断的挖来挖去，甚至有个酒店还任职过两次店长，看来这个行业里老板、店长都需要深思了，其年薪绩效体系似乎对店长没有什么约束了，完全成了一纸空文。据我们所知，诸多的企业之所以每年二、三月是高管离职高峰期，主要原因在于经过一年的努力都或多或少拿到了年终奖励。看来这个考核制度把高管纳入到了一个相对稳定的平台上，一定程度上避免了人力资源的随机性波动对企业造成的危害。发生这种状况很大程度是老板短视造成的，不把餐饮企业看成是盈利和赚钱的工具，仍然按照传统的思路去管理和经营，潜意识中仍然有开店－红火－冷清－闭店的危机思维，所有做法和视野往往带有饮鸩止渴的单纯和无知，压根儿没有真正的百年老店的品牌思维。

　　企业的高管人员的绩效考核，在于能否为高管提供一个安全、动力十足的动力源，好比汽车的燃料，油质的高低和油量多少直接决定车的速度和能开多远。因此我们期待行业能增强自律，这种自律从老板和职业店长自身做起，向高素质和优者看齐，企业老板要树立小胜靠智慧，大胜靠品德的大境界和思维，注重企业的长远发展和战略部署，对人才采取开发的态度去认知、评价以及管理，有社会栽培职业人的使命感。

　　而职业店长也应该不断的学习思考和总结提升，以适应这个竞争的社会，同时也应该规划自己的职业生涯，学会忠诚于企业，用科学的眼光和态度去看待企业和老板，不苛求完美和偏激，不为红尘浮利所惑，追求自我价值认同，早日把自己打造成正规军。这样有了出租平台老板的豁达，有良好的基础平台环境，有了素质专精的职业店长，那么行业内利好的消息才能多，职场生活中做店长的感觉才会快乐。

中国品牌总网

上一页  1 2