当心拔苗助长的陷阱

    接到《数字家电》杂志编辑的选题，说“近年来国美、苏宁、永乐、大中扩张步伐加快，家电连锁业已经进入了规模竞争的阶段。”“国美、苏宁都有可能收购大中，与永乐分手后的大中究竟何去何从？”希望我能对此发表一些观点。但是我认为，在这个时候讨论这些话题对于企业当事者或是从事企业经营的读者都没有多大意义。
 
    因为我不认为“国美与苏宁是像可口可乐与百事可乐那样在竞争中双雄并立”，也不认同“国美与苏宁就像中国版的肯德基与麦当劳”的说法。这些说法太过抬起了中国的零售业水平，会让很多“猫”误以为自己就是“狮子”，甚至因此而盲目自大。这对中国本土的零售企业者们并没有什么好处。
 
    大家知道，过来的一年时间里，虽然在中国零售领域发生了大多的事情，但很多人还是没有因为付出代价而清醒过来。
 
    曾经从百安居、家得宝高价挖来高级管理人员的天津家世界，曾号称拥有世界上最好的零售人才，但还不是因为扩张太于激烈，出血过多而面临死亡，最后被迫出售给家得宝。
 
    同样因为过于自大，与资金豪赌而被迫充分俯首称臣于国美的永乐，也没有让企业者们冷静下来，去寻找其中的正直的原因。
 
    现在大中又处于“北京除外其外地业务全部处于亏损状态”的境地，因而“主动”向苏宁等“优秀”企业提出合并。
 
    难道仅仅依靠“收购”与“被收购”就能解决问题吗？
 
    我认为中国本土的零售企业并没有“长大”到“像可口可乐与百事可乐那样在竞争中双雄并立”的阶段，更没有达到“肯德基与麦当劳”的水平。
 
距离还远着呢。
 
    我认为，国美、苏宁、永乐、大中等，都还处于一种“更多即更好”的企业状态。
 
    什么是“更多即更好”的企业状态？
 
    从企业发育的角度来说，企业还不得不靠量来生存，这时的企业是要“榨干”机会，而不是为机会做出规划，企业是被机会所驱使，而不是驾驭机会。典型的心态是：要是有机会赚钱，就赶快行动，谁知道明天还会不会有这样的机会？这个阶段企业只是对环境做出反应，而不是根据需要规划环境。
 
    想象一下，人在什么时候会这样？当我们还是小孩子，还在到处乱爬学习走路的时候，对什么都感兴趣，什么都像碰一下。这个时候的小孩看不到问题，举目所见的只有机会。什么东西只要让他碰到了，不是咬上一口就是打得粉碎，一切都被当是机会，这恰恰是学步期企业的行事方式。
 
    可以理解，对处于学步期的中国本土零售企业来说，事事优先是正常的问题。但企业不断成长，不可避免地犯了一些错误之后，就应该逐渐学会了哪些事不能去做，那些事可以去做。就像经过了被烫之后，小孩子都知道“火”虽然红得令人神往，但它是不能随便乱碰的，会烫手的。本土的很多零售企业实际上已经或者正处于这个阶段，他们已经出现了一些重大的失误，如损失了市场份额，失去了大的客户，或赔了一大笔钱。它们现在正被推入了下一个生命阶段――即从学步期的“更多即更好”走向“更好才更多”的青春期。
 
    在学步阶段，成就越大，自满程度越高，所出现的危机就越大，推动企业变革的作用力也就相应的越大。此时企业应该认识到了自己需要一整套规章制度来明确该做与不该做的事情。规章制度的完善表明企业强调管理系统的急迫性，这是企业过渡到了下一个发展阶段——青春期。如果没有出现这种强调管理制度的情况，企业就陷入到病态发展中去。
 
    由于婴儿期的企业不得不靠销售来生存，“更多即更好”已经形成了企业的一种习惯，企业本身就等同于成功的销售。因此，这时企业最大的麻烦的是，企业必须进行目标转变，必须把目标由“更多及更好”变为“更好才更多”，也就是说要的以量取胜变为以质取胜。要从苦干转变到巧干。学步期的企业倾向于销售额的增加，他们总以为规模越大，销量越多利润就越大。实际上很可能是规模越大，销得越多也赔得越多。盲目扩大的家世界等已经是典型的例子。这些企业总是等到最后有人把为了取得销售增长的花费的所有直接费用和间接费用全部汇总起来，才发现公司正在赔钱。为什么不能早点发现这种情况呢？这常常是因为公司的规模太大，产品项目太多，所进入的市场也太多，所制定的各种特殊的价格政策也太多，而这一切都在不断变化，更重要的是，企业管理跟不上。所以要掌握所有的信息简直是不可能完成的一项工作，只好等到问题变得无法收拾时才想有所行动，但此时除了出让能　走的路子就只剩下死亡了。
 
    但几乎是所有的企业都不会固执于小，就像一个正常人，他不能拒绝，也难于拒绝长大。关键是如何长大。同样，今天我们讨论的国美、苏宁、永乐、大中等企业，也不会甘心停止不前，它们必须要抓住机会，让自己更快地长大。
 
    随着企业生命的不断发育，企业的生存状态也在不断地发生变化的。就生命力而言，相对“大”的百思卖、国美、苏宁和相对“小”的大中等企业平等的。小不等于脆弱，大也不等于坚强，小企业的持续坚韧和大企业的顷刻坍塌已经屡见不鲜。但企业在不同的生命阶段的着重点应该有所不同。学步期的企业把发展和成长放在第一位，这样可以非常灵活地围绕一个重要的目标整合集中资源，为了目标的实现可以暂时放弃规范；而青春期企业则应该向重稳定和安全发展，打造一套程序来防范市场中的“暗礁”。否则，就可能永远是一个长不大的人。
 
    这种规律需要得到尊重，面对规律，我们需要大小由之。这不是放弃主动和努力的借口。
 
    因此，我希望，如果中国本土的零售企业们想长大，那就不要再粗放地局限于拼规模，而应该努力在企业管理、市场营销、人力资源等方面多下些功夫，让自己从“更多即更好”向“更好才更多”转变，只有从内到外的强健，才能适应日益激烈的市场竞争环境，才能生活得更好。
   
 

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