葡萄酒代理商的转型之路

    目前这种销售模式依然是主流模式，那么，代理商目前面临的现实处境是什么呢？
 
    第一：利润在降低
 
    一方面因为市场变化了，竞争加剧了，要达成相同销量目标的成本逐年上升，特别是营销成本上升幅度大，但产品价格却在向下走，所以利润变薄了；另一方面，生产企业在和代理商最初的合作中，往往给予很大的支持力度，但随着代理商的日益强大，生产企业的支持也在不断地缩减，也降低了代理商的利润；再有就是代理商的管理问题造成的。代理商在发展壮大的过程中，企业管理问题日益突出，其中由于管理不善而浪费现象非常严重。很多代理商的负责人善于开源，但节流方面做得远远不够，典型的问题就是“舍得花大钱，不舍得花小钱”，造成了很多隐形的资源浪费。
 
    第二：处境很尴尬
 
    代理商始终不是品牌的所有者，其双重身份决定了既要讨好生产企业，又必须规避自己的风险。品牌是别人的，自己无论做得多么大，最终只是赚了些钱。很多生产企业都是一年签定一次合同，那么代理商就有随时被撤换的危险。即使代理商的市场做得很大，生产企业即使不敢随便

    说撤就撤，但这种后顾之忧依然让代理商坐立不安。而对于中小代理商就更加尴尬，做其他品牌的生意，怕企业知道后怀疑自己的忠心，失去对自己的支持；不去多找几个品牌，降低成本，增加边际效益，又担心未来被甩掉。
 
    第三：脚踏几只船
 
    目前，中国葡萄酒企业和经销商的关系大多是“一半是火焰一半是海水”。从企业角度，既希望经销商做大，又害怕经销商做大；从客户角度既希望继续做好市场，又不想“天天磕头，事事烧香”，矛盾交织。对大部分的代理商来讲，都是以“利润”为导向的，企业不出钱，一切都免谈。至于品牌维护，根本就不可能做。除非企业直接派人来维护。但每一年，代理商都“烧香磕头”，希望能给予更大的优惠理其实非常不满，幻想着有一天自己做自己的品牌，只有“脚踏几只船”才能降低自己的风险。
　　
    面临着巨大的竞争压力和生存威胁，代理商的出路在哪里？
　　
    第一，  科学管理，构建核心竞争力。
 
    运用科学的管理方法，完善销售手段，针对不同的客户和消费群，采取多样化的销售方式，扩大市场份额。在客户结构方面，不但要有广度，更要有深度，以提高代理商自身抗击市场波动的能力；根据不同性质的客户群，建立立体化的销售网络和销售队伍，提高服务质量，深化服务层面。针对不同的销售渠道特征，定期对专业销售人员进行业务素质培训，不断提高业务人员的服务水平。塑造代理商服务品牌，并与所经营的产品品牌一起提高在市场中的竞争地位。
 
    第二，加强代理商的市场功能。
 
    以往，代理商大多依赖产品做市场，但随着竞争的加剧，产品更新换代的频率越来越高，生命周期大大缩短，这就要求代理商必须对市场的变化做出快速反应，根据市场做产品，进行产品与市场的整合，掌握市场变化规律，发展的核心内容是由销售向营销转变。
 
    代理商必须拥有相应的体系进行相关的市场活动，如市场调查、分析、预测、媒体管理、促销方案的设计和评估等。只有通过这些市场功能的实现，代理商才能够对市场有较深入的了解，在这个基础之上做出的管理决策和市场决策才会更加科学、合理、有效，把握市场机会。
 
    第三，建立高素质的营销队伍。
 
    市场的竞争归根到底是人才的竞争，合理利用人才，不断提高人才的基本素质和业务水平是建立高素质营销队伍的关键。在代理商初期，往往采用的是家族式的经营模式，但随着发展，往往家族中的一些人因为能力不足而不能适应市场的新形势。此时，代理商必须向现代化管理转型，要敢于向自己的亲戚朋友“开刀”，不能以“血缘关系”和“私情”来经营企业，只有真正“惟才是举”才能真正吸引人才、留住人才。
 
    第四、向品牌运营商转型。
 
    这必须清晰自己的未来战略发展规划。战略是创造差异化的竞争手段，是一种选择，代理商必须知道自己的优势在哪里，那些要做，哪些不做，要有取舍。做品牌运营商，既可以运营别人的品牌，也可以运营自己的品牌。但品牌运营必须有品牌运营的能力，它对整个公司的来说都是一种兑变，否则也很难成功。简单地希望自己多做几个品牌或开发自有的品牌就能降低风险的认识是错误的，关键是你的核心竞争优势，而这种竞争优势真正的来自于自身的企业文化。、代理商功能的再造实际上是生产商、代理商和零售商的分工变化，也是代理商在整个经济价值实现过程中对物流系统、渠道营销系统、人力资源系统、财务控制系统进行整合的过程。只要代理商们充分发挥现有的各种优势，把握住市场上出现的各种机会，发展空间会随着其自身功能的再造和完善而不断强化。
 
 

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