高建华：跨国公司注重地下工作, 国内企业注重舞台表演

　　我一直在思考这个问题，到底是中国式的营销和跨国公司式的营销在哪些地方是有差别的，总的说来，营销和产业这个角度来讲，我觉得最主要的区别就是用一个形象的词来说，跨国公司是注重地下工作，而中国企业的营销更多的注重是舞台表演。

　　比如说寻找创新的远景，比如说新产品的定义，比如说市场的调查和竞争的分析，这些都是悄悄的进行，也就是不为人所知的来进行，我想大家都知道地下工作者这个定义，基本上不显山不露水，没有名分，踏踏实实做很多年，但是地下工作者的价值，我想大家都非常清楚。而舞台表演，更多的是像广告宣传，各种各样的公关的策划活动，各种渠道的建设，渠道的一些培养，还有各种各样终端的促销活动，但是这些活动，会让用户直接感受到，就像一台演唱会一样，他会很有气氛，让大家感受到这个企业的存在，这个品牌的特性。但是这两种不同，就决定了营销理念的差距，就是营销的功夫放在什么地方。

　　营销的四大职能部门

　　我认为一个经典的市场营销的职能可以分成这么四大块：

　　第一大块叫产品市场，这个产品市场做什么呢？主要是做新产品的定义和新产品的上市的策划。这个部门的存在，是为公司未来几年，它的产品发展、战略画出这么一个蓝图来，也就是说这个部门就是关系到，这个公司在未来能有什么样的新产品推向市场，所以这个部门我们管它叫产品市场。 第二块叫市场开发部，主要是负责市场调研，竞争分析，行业，竞争这些战略的设计。也就是说，基于客观市场的状况和竞争的状况，来设计一条适合本企业可以走的一条竞争战略的路。

　　第三个部门，就叫市场宣传部，我想这是中国的企业都非常熟悉的一个部门，因为很多企业的核心，就是市场宣传。也就是说，做各种各样的广告，公关，促销活动。

　　最后一块叫销售开发，或者叫渠道支持，这块在营销的里面，它的目的是为了给销售人员提供培训，提供工具，也就是说让销售人员更容易去买。销售工具可以让销售人员更有效的，把本企业的产品介绍给我们，而竞争工具，使得他面对用户的时候，不至于失去自信，因为它对竞争对手了如指掌，竞争对手的优点弱点它都非常清楚，而这一切不是销售人员自己摸索出来的，而是由市场部把它整理出来，培训给这些销售人员。

　　这四个职能，它是一环扣一环的，最前面这个职能就是产品市场，产品市场把未来几年的产品做出一个规划以后，它可以一层一层的向后传达，可以说前两个部门更多的是一种战略的设计，而后面两个部门，更多的是战术的执行部门。

　　创新可以用科学的方法去重复 谈到创新，首先我们就要问这样一个问题，创新的源泉在哪里，如何去创新。其实创新是一种科学的艺术，既然是科学，就可以用科学的方法去重复，就可以去培训大量的人掌握这个技能，所以这样表现的是什么，我们把消费者分成了这么四大块：

　　第一块叫消费了但是不满意，比如说你现在消费了某个产品，消费了以后，有不满意的地方，另外一块，叫消费基本满意，对这个产品还可以，第三块是有需求，但是未消费，他应该买，但是实际上没有买，第四块认为自己没需求，所以没有消费，认为我没有必要买，从这四块来看，有三块都是可以创新的，第一块就是消费了，但是不满意，可以说寻找创新的源泉，就要在这里面去找到三个最主要的答案，消费者消费了某一个产品之后，对那一方面满意，你如果归纳出来了，你就找出三个最重要的要素，这点非常容易的可以做到，只要你琢磨你的目标客户群，找一百个人，我相信这个答案会非常的清晰。

　　佳能找施乐的“麻烦”

　　我简单的讲一个案例来介绍一下创新整合。这是一个非常经典的案例，讲的是施乐和佳能的复印机，施乐申请了500个专利，有效的阻止了竞争对手，这步走对了，所以在他的专利有效期之内，没有人能对他构成威胁，但是专利的保护是有时效性的，等专利失效的时候，问题来了，琢磨他的人越来越多，其中有一个就是佳能。 佳能怎么琢磨他呢，就按我们刚才讲的，创新的源泉，去走访施乐的客户，和有需求没有买的人，买施乐复印机的人，最后没有买是因为什么，拥有成本太高，当时大型复印机，花十万美金去买，这个复印机的寿命是五年，需要一个专人去操作，雇佣这样的一个工人年薪在三万美元，五年15万美元，总成本里面，这个人员的费用是巨大的，因此大家没买。第二块，不保密，不管是财务的，人事的，组织的，战略方面的机密信息，公司高层领导，要复印机的复印人员复印，他去复印的时候，难免去看，很多人感觉到这个复印机不安全。第三条，不方便，一个大企业，买这样一台复印机，在几十层的大楼，或者分布在若干个小楼里面，复印一张纸也要跑很远的路，大家感觉不方便。

　　买复印机的人说什么呢？没买复印机的人，也是这么三个主要的问题，第一、价格太高，花十万美元买这么一个复印机，意义不大。第二、产能太大，这个复印机的能量很大，可我的需求量不那么多，这个复印机可能90％的时间是闲置的，不用。第三、复印机的指标太高，复印出来的东西和原件一样，成本太高，实际上我没有必要要这么好的复印机，跟傻瓜相机和单镜头专业相机是一样的，不是每个人都需要单镜头专业相机去拍照，我们大量的普通消费者用的还是这种傻瓜相机。 找到这六个答案，佳能找到了创新的源泉，因此他做了一个今天我们用的叫小型傻瓜复印机，刚才我们讲到的六个问题都解决了，小型化，傻瓜，专业操作，可以放在某个房间里，安全问题解决了，可以每个楼层买一台，价格降低了，十万美元降到三四千美元，方便性解决了，产能降低一个数量级，复印的数量，成像的这套系统降低指标了，这样一来解决了消费者所担心的问题，这个产品就具备了畅销的能力，换句话说找到了创新的源泉，你就找到了这个产品畅销的理由。你如果按照我们所讲的研究创新的源泉做到了，这个产品没做出来之前，你就八九十知道他成功还是不成功，这就是一个非常简单的创新的例子。

　　产品市场部只管未来

　　在这里面这条线看一下我们有两条线，一条是市场部的线，一条是研发部的线，产品定义是两类人组成，产品市场部和研究开发部，小项目，各一个人，大项目各两个人，他们组成一个个项目的小组，像战争当中好多侦查小分队一样，他负责跑到市场上去看，我们做什么样的产品有机会，然后把这些东西，整理出这么一本产品定义，可以说跨国公司有几十，几百，几千个这种侦查的小分队，遍布在世界各地，寻找创新的机会，寻找新产品的概念。也就是说他大量的营销的费用，是花在这上面。 当然我自己也跑到美国、新加坡去，我的部下也跑到欧洲、法国、德国、英国，以及日本的韩国，到处去走访客户，就做这个地下工作，这是我们在营销费用里面，可以说是花费最大的一块，就是客户的方面。因为当我们有了一个产品的概念，我们会做大致的一个书面上的东西，要反复的跟我们的目标客户群去核对，这个过程是非常漫长的，可以说做产品定义，少则一年，多则三年。

　　换句话说，产品市场部门在做的工作，是为未来两到四年市场上需要的产品做准备，所以一个公司，他必须有组织上的保证，这些人，不管公司今天吃什么，他只管未来公司能满足于吃什么，很多粮食要半年，一年才会收获，而产品市场部扮演的角色，他没有任何短期的压力，他只管未来，当你有很多组这样的人在做这个事情的时候，公司就会源源不断的有新产品出来，而这个源源不断的新产品，就能保证你这家公司可以健康的去发展。而不是看到什么市场上，某个产品热销了，我们也跟着去做什么，这虽然在中国是一个很普遍的现象。 还有一点我想强调的，在每个阶段到下一个阶段，我们有一个检查点，就像一个检查站一样，也就是说公司所有的高层管理人员，生产、销售、质量，财务、人事所有的高层人员，要坐下来听，这个项目小组所做的产品定义，以及在往后的阶段，可能就是它的可行性样机雏形的设计者，这些人来做什么，这些人就看你在做这个文件的时候，是否把该考虑的问题都考虑进去了，不同职能的人，从他自己关心的角度，提问问题，我不会关心财务的问题，我只关心营销的问题，如果你把这本小册子里面，把所有的营销问题都考虑到了，我认为你想透了，就会签字。财务是从财务你整个精细化运算的准确程度，这样的话各负其责，只把他关心的那部分内容给他看透彻，每个人签字。因此他做这件事情，是非常慎重的，这也是非常耗时，为什么花一到三年，就是一旦你在这个地方出了错，将来你的损失是巨大的。

　　市场开发部门引导销售

　　市场开发部门怎么引导销售，真正走到前面，首先他要把握整体的战略设计，根据这个企业所服务的市场，是主流还是非主流市场，来设计企业的竞争战略，来确定企业走哪条路来建立自己的竞争优势，这张图怎么看呢，中间这个最大的我们叫主流市场，而次主流市场，可能只有主流市场的1/4，而非主流市场可能是千分之一，甚至于万分之一，这是什么概念，主流市场就是量大面广的大陆货，次主流市场，就是有些人对这种量大面广的大陆货不满足，有优特专的需求，像丰田、本田，大多数的品牌都是买大陆货，奔驰宝马都是次主流市场，他的量永远赶不上，但是它的价值和品牌，我想一点不会比他们差，因为他们所侧重的地方不同，次主流市场就是优特专，三者有其一就可以，非主流市场叫极优极特，极专。

　　当你明确的把这个市场区分开了，你就可以很清晰的看到，主流市场叫微利市场，只要你做主流市场，一定要做好思想准备，这就是一个微利市场，而且是全面战争的，竞争，甚至说残酷的竞争不可避免，如果你做次主流市场，这就是一个局部的战争，而且是中等的利润，如果你做非主流市场，就是利润非常高，这是一个和平的道路，没有竞争。所以说市场开发部门，正是针对这样一个游戏规则，去设计我们这个企业，应当走哪条路。 选择了主流市场，你就要在成本上下工夫，增大产量，降低成本，你选择了次主流市场，更多的就要让我们的产品涨价，不是降价。这个时候，它的渠道，它的营销的手段，跟主流市场就完全不一样了，北京有几个卖宝马，卖富豪的专卖店，很少，用不着像其他的车一样遍地都是，主流市场是渠道越来越多，次主流市场是变成有限的渠道，非主流市场是限制渠道。它所服务的群体非常非常少，它没有必要在每个城市都开店，尽管在这个城市有它的消费者，因为在非主流市场上，它要有一定的稀缺性，或者说它要让这个市场属于一种半饥饿状态。

　　市场开发部，还负责竞争战略的设计。在这里，我们要强调的就是市场开发部是参谋部，不是后勤部，不是给别人打杂的，而是制定怎么打的战略，它是特种部队，是侦查兵，他需要走在前面最后做出判断说，我应当怎么走，做竞争分析，有这样六个层次，最低层次，至少你能知道谁是你的竞争对手。第二个层次，能简单的描述你的竞争对手是什么样的，大概有多少个人，他的头是谁，他们有什么特点，第三个是能够分析他到底擅长什么，不擅长什么，他的局限性是什么，他的优点在哪里，第四个阶段，就是你能够掌握竞争对手的方向，知道竞争对手想往哪里走，他战略的意图是什么。第五个阶段，就是能够翻译出境证对手的战略，换句话说，你能替你的竞争对手写一本竞争战略规划。也就是说，不是靠商业间谍去偷看，而是你根据他这些零零散散的信息，可以站在竞争对手的立场上，帮他写一本他的企业发展战略，或者叫产品的竞争战略，我们曾在某一个竞争对手上，曾经做过这么一本，你把这个东西做出来以后，你就看得很清楚，对手走今天这一步他是为了干嘛，最高境界就是引导竞争对手，你让他干嘛他干嘛，绝大多数企业都做不到这个。也就是说你可以引导你的竞争对手，把他引到一条死胡同也好，引到陷阱也好，让他按照你的指挥棒去走，这就是战略设计的最高境界。

　　市场宣传部捕捉独到的诉求点

　　市场宣传部门做事情也是有流程的，科学的东西就是可以成熟的，任何一个新人进来做事情按照流程去做，这个流程就是从企业的总体目标到宣传的目标，到我们的宣传的要点，以及战术、目标、宣传手段和评估方法，我强调两个黄颜色，宣传要点和评估方法，你看看现在的广告，可以说90％的广告都是没有价值信息，不知道他说什么，他说的这个话，随便换一个公司的品牌，都可以说，就是因为他没有独到的价值信息，为什么会出现这样呢？

　　它的背后就是因为，你没有办法找到创新的源泉，你不了解你的客户到底需要什么，总是不疼不痒的去说那么两句，无法满足消费者，诉求点从哪里来，来自于两个，第一、用户需求分析，第二、创新源泉分析，从这两个分析得出来的结论，我们可以把它归纳总结出来，这个诉求点我们通常称为叫价值信息，或者消费者非买不可的理由，这个理由不是产品出来以后，我们才去找，在做产品定义过程当中，在一本小册子上，就已经写好。 另外一个黄颜色就是评估方法，也就是做任何一个市场宣传活动，必须事先明确好，如何衡量它的成败，如果你事先不知道怎么衡量，这个活动大多数不了了之，我是搞了一个展览会，我是搞了一次广告，我是搞了一次促销活动，效果如何呢？来人不少，挺热闹，这是不是就是你想要的，我想对很多企业来说，这都不是你想要的，你真正想要的，让你的产品销量上去，怎么样能跟他挂钩，要在这地方下工夫，你怎么评估，这个活动的目的，评估的标准能不能量化，如果不能量化，都是凭感觉，那个评估往往都是走形式，只有当你把评估标准量化，做这个事情的人，就知道我要这样被衡量，我就知道我怎么做才能得高分。

　　“销售漏斗”衔接市场与销售

　　在销售的流程管理过程当中，它如何衔接，如何配合。这里有一个非常简单的工具叫销售漏斗，什么是销售漏斗呢？我们把一个销售的过程，是分成这样几个阶段，在漏斗的最上边，我们称它为是潜在的客户，他对这一类市场产品，有一个模模糊糊的需求，等他明确这个需求的时候，我想买一个汽车也好，我想买一个电脑也好，我想买一个数码相机也好，这时候他开始到处收集信息，这是25％的成功，50％的成功，他选来选去，最后选择了两个，而75％是说他基本上已经选定一个了，但是还有其他事情要考虑，包括钱，单位有审批，相关的人讨论，要写什么报告，这样的话我们把整个销售的过程，从潜在客户变成客户，就分成这么几块。 从这个销售漏斗，就能看出，在组织上，他这么设计有什么意义，首先市场部的业绩，是看它是否把漏斗上面填满，这是衡量市场部的工作做的好坏一个关键，市场部工作做的好，漏洞上面就填得满，对这一类产品感兴趣的人就会多，市场部只要做到了这一点，它基本上就完成了一半的任务，剩下的任务，只是配合销售人员，如何提高，一千个漏斗上面，看这里面能出来多少，这就叫如何协助消费人员，提高这种转化率，让这个客户，对我们这个企业，对我们这个品牌产生偏爱，从而加大成功，当然销售漏斗有其他的作用，做销售预测，销售经理给销售人员做辅导，销售人员离职交接班用，这都可以用到，有一套销售漏斗体系，可以说一个企业，他在组织上面，就有一种保证，不会让这个客户，轻易的被别人挖走，他也知道市场部和销售部之间如何配合，如何衔接，如何互相评价，对方做的水平高低。

　　可以说市场部与销售部是两类不同的“动物”，销售部它关注的是今年，如何完成我今年的任务，他通常是在特定的地盘或者区域里，他负责这一片，他和竞争对手短兵相接，一天到晚的去打，通常是以地域或者是客户来划分的销售人员，这就是销售部。 在我所接触的人当中，很少有人既能干销售又能干市场，这两个是不一样的，一个是看今年，需要有韧劲，不达目的势不罢休，另外一个是把握宏观的，我们要看市场部干什么，是关注未来几年，他要去发现、识别未来的市场机会，不是今天的市场机会，未来市场会有哪些机会存在，他去分析量化，目标市场的需求，这个机会到底在哪儿，我必须用一个量化的数字来说服我自己，说服企业的高层，第三、他通常是在一个国家或者一个大区里面，去激发这个需求，你市场部，他通常不是按照地域来划分的，而是按照行业、产品，或者是某个什么什么市场来划分，他跟消费部门，这是完全不同的两类，需要的素质，这个人的性格，做事的方法，可以说都是完全一样的，很少有人说做这个成功，跑到另外一块也能成功，这跟跑长跑和跑短跑一样的道理，很少这个人又是百米冠军，又是五千米冠军，很难做到，因为掌握的技巧速度是不一样的。

　　将会出现的四大演变

　　总而言之，我认为中国企业的营销之路会有这样四个大的演变。

　　第一、从重视舞台表演转移到重视地下工作。我相信这一点在未来的三五年当中，一定会发生的。因为舞台表演，你第一次演群情激昂，第二次马马虎虎，第三次已经唤不起热情。昨天看，北京市这些房地产的这些策划人就讲，能用的招能用的概念，所有炒作的东西几乎都用光了，现在谁也不知道下一步，我再有新的楼盘怎么做。这都是一帮决定聪明的人，把可以使的概念都用光了，这就是说，你就是靠舞台表演，一个明星在这儿演十次二十次，你让他演一百次以后，最后一定会倒胃口的，因为大家已经没有名曲了，我相信营销的重点一定和舞台表演转到地下工作，因为地下工作是非常持久的，他能给消费者带来持久的价值。

　　第二、从艺术化的营销转到科学化的营销，营销不能停留在艺术状态，谁有什么好处，他完全是艺术化的操作转到，不能说完全的科学化，而是有部分艺术，但是更多的是有一套科学的框架和体系，做事情先讲流程，先讲游戏规则，在这套框架之内，发挥人的主观能动性，而不是靠某个人的脑袋好使，策划一个什么东西就出来了。 第三、从战术取胜到战略致胜，我相信未来市场上，一个企业要想长治久安，一定要在战略上致胜，靠战术你能活一年，活两年，等这个产品的生命周期过去了，我们中国很多企业，随着这个产品越来越老化，整个企业也就老化了，也就是说企业的寿命是跟产品的寿命绑在一起，这就是因为它还是处在一个战术取胜，转到战略致胜以后，他会连续不断的，有新的有竞争力的产品出来。

　　第四、从感性诉求到理性诉求，今天我们的电视广告，大多数都是用明星，借助他们用非常感性的东西去吸引他，但是你看看跨国公司，很少有人用明星，为什么，请一个明星一年几千万，这个钱谁来付，我来付。随着中国越来越多的消费者从温饱进入小康，我相信越来越多消费者，会从盲从式的消费转到理性消费，我们现在很多人的收入已经达到了小康，但是思维方式还是停留在温饱阶段，因此这些地毯式的广告轰炸，仍然在起作用。

　　但是这是一种暂时现象，因为我们做营销做久了，就喜欢看未来，看未来三年五年，会是一个什么样的，我相信在未来三五年，这个转变，我们在座的每一位都会感觉到，就是从感性的诉求转向理性的诉求，也就是以理服人，而不是去煽情，你煽情所能覆盖的，大多数这种愚昧的消费者，没有脑袋的消费者，当小康阶层，中产阶级强大了以后，他会用自己的脑袋去分析，他不会盲目的相信你的广告，所以这就是我认为在未来几年，中国的营销，会发生这样的转变，这种转变我相信能够让企业从成功走向成熟。一个企业不仅要成功，它还要成熟，因为只有成熟了，它才能够不断的重新他过去的成功，它可以实现企业的可持续的长久的健康发展。

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