如何破除大品牌忠诚

　　为什么要这样呢？一方面，这部分消费者是相对比较有价值且相对容易攻克的人群：他们既不是完全的价格导向，也不是对大品牌非常的执着，在有充分理由的情况下愿意偿试新产品，并且倾向于在价值和价格上寻找一种平衡，这显然对于小而有一定影响力的品牌所最能提供的价值。相对于离散的游离人群和认知人群，这部分有一定品牌偏好的人群有规模且有价值。如果将规模乘以价值的话，他们的总体价值甚至会超过品牌执着者，只是相对于后者他们的维护成本会比较高。而另一方面，由于大品牌对这样的人群影响能力有限、维护成本高，也防碍其实现快速有效的防御。

　　而且，一旦小品牌在中间层实现突破，不但能大量拦截外层的品牌认知者，使他们成为自己的品牌偏好者而不是大品牌的，而且使品牌执着者失去新增来源，难以扩大，从而能一举破坏大品牌忠诚人群原来的稳定结构。这样，如果能进一步乘胜追击，甚至可能动摇大品牌的执着人群，全面瓦解其品牌影响力。

　　丝宝集团推出“舒蕾”时，就充分瞄准了P&G品牌忠诚的中间人群出击。其采用“终端拦截战”的方式，在终端形成一片“红色的海洋”来对抗P&G铺天盖地的电视广告，成功在终端将潘婷、海飞丝、飘柔忠诚度较弱的消费者转化为舒蕾的购买者。

　　显然，“中间开花”的策略还是需要有一定的实力作为基础，更适合于有一定影响力和资源保障的小品牌。 

　　站到大品牌的对面

　　小品牌对大品牌的游击战、侧翼战都是备受推崇的策略，但这并不意味着小品牌不存在任何正面进攻的机会。中国古老的儒家智慧告诉我们，“物极则反，弄巧则拙”。

　　大品牌之所以能有品牌执着者，无外乎是它承诺或提供了某种消费者认可的价值。为了保证这种承诺，大品牌无疑是不遗余力地强化在“某种价值”上的能力，并极力宣传这一价值和能力。因此，至少在两方面，大品牌不得不进行牺牲：一是为了追求这种价值和能力，其不得不削弱另一些方面的能力，特别是与这一价值和能力的对立面，就象高端产品不得不舍弃低成本一样；二是为了确立自己的领导地位，大品牌在宣传其价值和能力的时候经常无所不用其极，从而强调了硬币的一面而好象忘记了另一面，并且“过犹不及”，让消费者心存疑虑。

　　所以，小品牌可以在大品牌价值和理念的反面予以进攻。而在这一方面，大品牌是无力防御的。他们唯一可以做的就是在原来的道路越走越远，而希望消费者会忠诚地跟在后面。

　　洗发水在发展过程中，经历了“洗发水”到“洗护2合1”又到“洗护分开”的阶段。当强势品牌提出“洗护2合1”的概念时，众多小品牌只能跟随。但是，当某个品牌重新提出“洗护分开”的概念，解释说头发上毛鳞片的开合是洗护的关键——洗发液刺激其打开以清理里面的油垢；护发液让其闭合以保护头发不易受损，并且提出“开窗户和关窗户怎能同时进行”的置疑。这一进攻，果然将那些高举“洗护2合1”的大品牌乱了阵脚。而那些对大品牌顶礼膜拜的消费者也倍生疑虑，其对“洗护2合1”信服的削弱也意味着对大品牌忠诚度的降低。　　

　　小结

　　从“由外及里”、“中间开花”到“站到大品牌对面”可以看作是小品牌成长中策略的演进三步曲，从游击战到运动战到正规战。但同时，品牌的大小是相对的，且未必小品牌实力都非常弱小，所以，小品牌可以根据相对实力和资源能力来决定自己不同的策略。

　　另外，以上策略一方面是营销的常态，是理论上正确、实务上可行的中策，小品牌完全有可能因时因地而变，出奇兵而胜之，另一方面这些仅是可用方法中的一部分，小品牌切勿拘泥于此，而应积极探求更多、更好的破除大品牌忠诚之道。　　

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