谁在保卫娃哈哈

　　但在另一次事关企业发展的重大决策中，作为资本方的达能集团却显示出自己在经营上的短视：1998年，宗庆后力主推出碳酸饮料“非常可乐”，与可口可乐、百事可乐“正面决战”。当时整个市场都不看好这一决策，达能的管理层同样反对。但在宗庆后的强势坚持下，“非常可乐”终于于当年5月投产。《娃哈哈方法》一书称，三年之后，娃哈哈非常系列的碳酸饮料产量占据了全国12%的市场份额，企业销售额也从29亿剧增至63亿。

　　这次“非常决策”的成功，加上此后达能在“乐百氏”收购后的失败经营，加深了宗庆后乃至整个娃哈哈集团对达能经营能力的怀疑，也埋下了日后与达能冲突的心理基础。

　　而在合资谈判过程中，宗庆后的寸步不让也为他争取到了对企业最有利的控制地位。以至于宗在事后有些一厢情愿地认为，“娃哈哈从来没有整体与达能合资，只是搞了几个项目”。

　　在宗庆后看来，双方的合作模式是这样的：达能出钱和娃哈哈一起建生产车间。娃哈哈集团下属的销售公司向这些合资的生产“车间”买产品。达能就从这些独立核算的“生产车间”分得他们51%的利润。

　　但达能并不这么想。

　　保姆变主人

　　在中国，很多国有企业的管理者想获得企业产权，首要面对的难题是地方政府的态度。但对宗庆后来说，最大的问题却是如何摆脱外资对自己的控制欲望。

　　达能从一开始就没有把自己定义为单纯的财务投资者。在整个合作过程中，达能都在不断寻找着改变自己“弱势资本方”角色的机会。

　　娃哈哈的改制让它捕捉到了这个机会：2000年，根据娃哈哈集团的改制要求，原集团100%的持股方杭州上城区政府，将净资产的54%转让给以宗庆后为首的经营者和职工。其中，宗本人出资1.5亿元左右，占29.4%股份；管理层及员工出资逾1亿元，占24.6%。

　　值得注意的是，在这次改制过程中，娃哈哈商标并没有被纳入资产评估的范畴。宗庆后也因此减少了自己购买企业产权的成本。

　　据1996年合资公司与娃哈哈集团签订的《商标转让协议》，外资方出资5000万购买商标的一半所有权，另外一半作为中方投资，作价5000万注入合资公司。但这一协议涉及的商标转让手续一直没有完成。

　　而到了1999年5月，合资公司与娃哈哈集团又签订了《商标使用合同》。双方约定：娃哈哈集团同意向合资公司提供一个专有和不可撤销的权利和商标使用许可。正是根据这一合同，宗庆后及管理层在收购娃哈哈集团国有股权时，免去了商标使用权的相应出资比例，从而也埋下了与达能日后品牌之争的隐患。

　　但宗庆后并没有准备认真对待这一合同。正是在这一协议签订及集团转制完成后，娃哈哈集团开始“擅自”将商标许可给大量非合资公司使用。据达能聘请的知识产权代理公司调查，从2001年到2006年期间，集团共授予87家企业“娃哈哈”商标使用权，而达能与娃哈哈的合资公司总数仅为39家。

　　与此同时，在仍属于国有控股的娃哈哈集团之外，宗庆后及其家人又开始以离岸控股(注册于维京群岛)的方式建立了一批真正意义上的“家族企业”。

　　据达能方面调查，在双方争夺的37家非合资公司中，由宗庆后及其家人拥有的海外公司控股的有29家。至此，娃哈哈旗下的企业形成了三大“板块”：一块是由娃哈哈集团控制的非合资企业；另一块是集团与达能的合资企业；第三块则是宗庆后家族控股的“宗氏企业”。

　　而在商标使用权上，除了达能正式授权的合资企业及娃哈哈集团属下部分非竞争性企业(如童装、日化等)外，大量“宗氏企业”实际上处于一个“非法授权”的使用状态。

　　这一情况自然引起了达能集团的高度警惕。2005年，达能亚太区新总裁范易谋到任后，便立即开始着手做两件事：一是从当年6月开始对娃哈哈相关企业全面查账；二是2005年10月与娃哈哈集团再度签订《商标使用合同》的修订协议。

　　协议中规定娃哈哈商标只能授予两类非合资公司使用：一是与合资公司有加工协议的企业；二是经营不同产品的非竞争性企业(服装、化妆品等)。

　　达能似乎希望通过这一协议，在接受部分“既成事实”的情况下，限制其他非合资企业的衍生。在这些受限制的企业中，首当其冲的就是“宗氏企业”。

　　觉察到了达能意图的宗庆后迅速调整合作策略，简而言之就是对合资企业从“双赢模式”转变为“掏空模式”，通过大量的非合资企业转移资本及利润。这也就是达能所谓过去18个月来娃哈哈非合资企业的“异常增长”。

　　当达能意识到这一点时，它试图通过与宗庆后谈判收购非合资企业来“一劳永逸”地解决问题。据达能方面称，他们于去年12月9日与宗庆后签订了一份具有法律效力的中文协议。在该协议中清晰界定了解决非合资企业问题的方法、方式以及时间范围。

　　但宗庆后于今年1月10日致函达能集团，拒绝执行该协议，此后又对达能要求召开董事会的三次公函置之不理。此事发生后，达能又不得不打回“商标使用权”这张牌。

　　谁知已经“坐大”的宗庆后根本不买账，宣称要“另起炉灶”。手持法律武器的达能陷入了一个僵局——在“鱼与熊掌不可得兼”的情况下，选择“娃哈哈”品牌，还是选择宗庆后本人？

　　失算的弱势资本方

　　在这场看似达能占据法律优势的“品牌之争”中，达能对自己曾经的合作伙伴宗庆后可谓小心翼翼，不但在“口水战”过程中一再称赞宗的管理能力，即使在启动“相关程序”后，仍然不忘补上一句“不放弃和平协商解决争端的希望”。

　　从某种意义而言，达能深知这场品牌之争的关键，不在于“娃哈哈”商标的法律归属，而在于执掌了娃哈哈20年的宗庆后本人的去留。

　　在长达10年的时间里，达能中国管理层对娃哈哈的“非法”行为一直睁只眼闭只眼，却在今年向61岁的宗庆后掀开这张“底牌”，其中既有着公司政治的权衡，也不乏达能自己的“私心”。

　　回顾达能集团在中国的20年扩张，其成绩可以说是“喜忧参半”：一方面通过参股与并购获得了包括娃哈哈、乐百氏、梅林正广和、汇源及蒙牛的全部或部分控制权；另一方面，在合作企业中其控制力有限，除乐百氏和梅林正广和外，其余企业均未获得控制权。

　　而在控股的乐百氏中，在将创业者何伯权团队“放逐”之后，达能对企业实际管理与经营的“无能”也颇受业界非议——仅过去两年里，达能直接管理的乐百氏亏损即超过3亿元。

　　经营业绩不理想是一回事，更重要的是，野心勃勃争霸全球的达能集团，在中国这个“战略要地”上，一直没有找到自己的战略立足点——相对于可口可乐、百事可乐20年的产业布局以及统一、康师傅的大陆攻略，达能却只能以一个旁观者的身份，看着中国这块高速增长的市场被别人瓜分殆尽。

　　“自2006年以来，达能的全球总裁先后六次来到中国。”一位知情人士向南方周末记者透露。与此同时，达能将其亚太区总部从新加坡迁到了上海，加上达能前全球首席财务官(CFO)范易谋的“新官上任”，一切都预示着达能集团的“中国战略”正在发生重大转折。

　　在这种情况下，以娃哈哈的非合资企业“祭旗”有着多重含义：一方面通对这家中国饮料行业“领头羊”的控制，获得全国性的战略基地；另一方面，获得娃哈哈控制权的达能集团亦能一改其在国内市场竞争中的“弱势”形象；最后，收购非合资企业带来的利益显然也在范易谋这位“前CFO”的计算之中。

　　但四十多岁的法国人范易谋最大的失策在于，他仅仅将宗庆后当成一个普通的职业经理人看待，并以此来制订自己的一系列激烈对策。

　　而当觉察到达能意图的宗庆后开始强势反击时，最富戏剧性的一面出现了：信心十足的达能发现，失去了宗庆后的娃哈哈就像一架失去了引擎的汽车空壳，根本无法在中国市场上纵横驰骋。

　　娃哈哈独特的营销模式，也使得达能控制娃哈哈的计划面临严峻挑战：在过去20年里，娃哈哈集团与营销商之间产权完全独立，凭借着信誉与产品建立起了中国饮料市场上最具战斗力的“营销联盟”。

　　而只要宗庆后一声令下，这些近20年中已经对“宗老板”言听计从的销售商，必然会舍“达能牌娃哈哈”而去。作为资本方的达能集团对它们没有任何控制能力。

　　在挑起这场控制权争夺战之前，达能还忽略了一个关键的问题，那就是在过去的十多年中，真正的“奶酪”不是娃哈哈品牌，而是宗庆后本人。尽管范易谋在新闻发布会上曾暗示说，他们给了宗庆后“极高的回报”，但对宗来说，这些“蝇头小利”是远远不够的。

中国品牌总网

上一页  1 2