案例解析：一个小型副食批发商的“求医之路”

    抓药
 
    药引子：1）建议陈经理以如意批发的名义给新老客户写封信，勿必情真意切，邀请客户为如意的发展出谋划策。从客户的抱怨里往往才能更多的看到自身的缺陷。
 
2）获取窜货证据后向市级经销商和厂方提出抗议，要求赔偿。
 
3）辞退问题最严重的一名员工，以重振团队士气。
 
4）加强店面管理，对于谈判、进货价格和业务沟通工作指定专人负责。
 
    处方：
 
    基本策略
 
    ——实行差异化经营，强化品牌力。
 
    人员管理
 
    ——责任到人头，目标到数量
 
    传统的业务员管理都是按品种或路线划分，但这种划分方式不适合像如意批发这样的小经销商，如意面对的终端是区域内更小的士多店，有的终端要食品和饮料，有的小店只要烟酒等等，区域内本来终端点不多，建议如意批发把现有经销商的类型重新确定，打破大锅饭体制，把整个店内业务分为生活日杂；水果食品；烟酒饮料三大类。制定各类型相应的销售目标（根据产品的毛利核计），直接承包给各业务员。
 
    ——把销量与个人收益挂钩
 
    每月制定各类别的销售目标，确保最低销售量，销量增减与员工各人收益挂钩，对于当月新开发的客户群另行奖励。这样，充分的把员工的工作积极性调动起来了，一则多劳多得；二则各责任区更加专业化，如：做烟酒的只会越来越对烟酒精通，销量只有向精细化挖掘；三则扩充区域内的覆盖率。
 
    特色化经营
 
    ——重点打造日杂系列
 
    特色是现代经营的亮点，如今越来越多的专业化市场证实了这一点。如意批发是经营日杂起家，有不少老客户资源，在进货方面有一定的优势，建议如意批发完备日杂产品，一改客户进货跑三家的“不堪重负”，组织员工向区域内大力宣传，使下游终端和消费者能在店内一次性配全。后来证明，这样做为如意批发带来不少人气和经济效益，连区域外的客户也慕名而来。
 
    开发第三终端
 
    ——与各居委会开展“特供渠道”
 
    居委会是小区的基层组织，居民的婚丧嫁娶与居委会息息相关，本着与辖区建立“和谐”社区的理念，如意批发主动与各小区居委会发放“便民联系卡”，承诺质优价廉，同时为小区内的低保用户成本价销售生活用品（日杂类），以博得居委会的好感，如意批发对于小区内的各类文体活动积极参与，提供一些厂家的赠品用于比赛支持。如意批发的人气由此在各小区迅速上升，一些居委会主任还主动向辖内居民推荐如意批发。
 
    ——紧密团购业务
 
    改变以往团购的松散型，在需求前主动与客户方联系，根据市场价格波动赂客户提供最新的供求信息，可以参照批发成本为团购方建议“套餐组合”。（套餐的好处就是有效的消化掉店内积压库存）。
 
    服药周期：二至三个月
 
    服药反馈状况
 
    两个月后，一日我又来到如意批发部，陈经理不在办公室，一问才知，去参加某大区经销商的供货会了。在店内走了一圈，发现货物摆放列序有条，看来，经过了两个月的“服药自查”的确显见成效。店长告之现有一家品牌饮用水已经确定如意批发为当地区域的分销商，业务员的工资有高有低，但都普遍比以前有所提高，即使是下雨天店内也不见人，大家都去走访客户去了。
 
    刚一回家，陈经理的电话就打了过来，声音提高了许多,表示感谢之后,陈经理直言不讳的说,现在情况蛮好,希望我再次动手术让如意批发再上一个新台阶。我闻言笑笑不答，因为我知道急功近利是企业的另一种“通病”！

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