华人首富李嘉诚留人的秘诀

　　相互尊重——相互理解——相互信任——相互支持，这是团队关系逐渐加深的递进过程。

　　乔世波还谈到，若想形成一个优秀的团队，领军人物特别重要。

　　首先，一个优秀的领军人物要尽量做到知人善任，用人所长。人无完人，但必有所长。如果能把每个人的积极性调动起来，能让每个人都有机会平等地发挥其长处，这个团队的能量就一定是1+1＞2。在这个过程中，要把“苹果”挂得高一点，让大家跳一下才能拿到；同时，要防止“一成不变”的“印象式”，要看到每个人的变化，并适时调整；还要把握“稳定”和“流动”的度，千万不能因为“好用”就老用而不提拔。

　　其次，优秀的领军人物还应该做到善于“推功揽过”。本来，功过自有评说，也自有其主，但在工作实践中确有个别人见到功劳往前凑，见到过错赶紧溜。如果我们的领军人物能够在论功行赏时多说“你们”（比如：你们干得好），在论错问责时多讲“咱们”（比如：这事儿咱们都没想到），那么不论是赏是罚，都会更加服人，领军人物会更有亲和力，团队就会更有凝聚力。同时，表扬和批评一定是鲜明的，因为，不表扬好的，就是纵容坏的；不批评坏的，就是挫伤好的。华润提出：允许经理人犯错误，给机会，事不过三。这样就不会挫伤激情，有激情的队伍能干大事。当然，激情多了也容易出错，要把握好“激情”与“理性”之间的度。决策的时候，理性要多一些，反复问“这样行吗？”。执行的时候，激情要多一些，要勇往直前。

　　再次，一个优秀的领军人物还应该学会欣赏他人的优点和成绩。在日常工作中，领军人物经常面对的是问题、困难、压力和不满，表现在眼神儿里就是一串串“问号”，表现在脸上就是“债权人”的“酷”，表现在嘴上大多是没完没了的“叮咛”、“开导”。华润金玉公司的一位副总曾这样提意见：“乔总，能不能多表扬我们一点儿？”这句话让我反省了好长时间。如果能有意识地把团队中各位成员的辛苦、智慧和成绩看在眼里，记在心上，挂在嘴上，让同事感受到来自领军人物的赞美和欣赏，那么，他们面临的外来压力就一定会变为内在的动力。

　　从这朴素的四个“相互”，和乔世波对“领军人物”的自省中，我理解了华润团队的凝聚力为什么这样强，理解了华润在扩张和并购过程中为什么如此顺畅。因为，我看到了“有容乃大”在管理中的必然性和由此带来的效率。

　　王安失败了，败就败在他的“不兼容”。

　　王安公司的失败，让我们从另一个方面看到“有容乃大”的逻辑必然性。

　　在八佰伴破产之后，前总裁和田一夫在回首往事总结教训时说：“温情有时是致命伤。如果当年我能拿出勇气，撤换弟弟，不让他当董事长，也许八佰伴就不会倒闭。”和田一夫非常同意当初媒体的一些评论：作为一家家族式的企业，八佰伴没有正确地进行人事管理。

　　无独有偶，家族式经营铸成的大错也降临到了王安身上，不过王安的失败过程，更像一个“传统的中国家庭”的没落故事。

　　在对公司的控制权上，王安自始至终都抱着他一人或一家控制企业的“不兼容”想法。他总是一再强调，绝不愿意丧失对公司的控制权，让外人糟蹋了自己多年苦心经营的成果。他说：“我愿为我自己的冒险承担风险，只要我在公司，我对一切成败负责。我不主张开放投资，因为我不愿让外来的投资者受到牵累。”他还强硬地告诉公司的其他管理者，“因为我是公司的创始人，我要保持对公司的完全控制权，使我的子女能有机会证明他们有没有经营公司的能力。”可见，王安的家族观念是根深蒂固的。

　　在1976年，王安曾经与瑞士的一家公司——计算机同人公司合资创办了一家联合企业，并命名为国际计算机同人公司。王安利用自己的绝对控股权，重组了公司的组织机构，自任董事长，又任命他的弟弟安东尼·王担任总经理，牢牢把公司控制在两兄弟的手里。

    在王安公司时期，一位叫做约翰·卡宁汉的人很受王安的器重，他与王安一同制订策略，并实现了公司的迅猛发展，可以说，卡宁汉是惟一一位能够影响王安决策却又不属于王安家族的外人，甚至王安的夫人经常称卡宁汉是“我们祖国的儿子”。但是，卡宁汉却认为，他之所以能够得到王安的信任，主要是因为他的能力弥补了王安的缺陷，而且，最重要的是他总是对王安的话语洗耳恭听，他们二人之间不存在激烈的争执。很多人都把王安公司取得的成功归功于卡宁汉，并评价他“是能够引导王安公司迈进二十一世纪的最佳人选”，但是，因为他并不是王安家族的成员，所以至高宝座必定与他无缘。诚如王安自己的说法，他不愿“让外来的投资者受到牵累”。

　　1986年１月，当王安36岁的儿子王列被父亲任命为公司总裁的时候，许多人担心王列缺乏管理经验，认为王列并不适合在竞争如此激烈的行业中推动公司的发展，并要求挑选一位现有的最聪明、最有经验的人来管理这个公司。王安的回答斩钉截铁：“他是我的儿子，他能够胜任。”王安在领导任用上的独断专行葬送了公司的前程。一年之内，王列便让公司亏损了4.24亿美元，使公司的股票市值下跌了90％。

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