李嘉诚神话背后：观念、方法和心态

    为何多元化通常让其他公司现金流紧张，和黄却能进行一些规模极大的市场培养？

    和黄于2001年开始投资的3G业务(全球范围内，和黄的3G子公司名为3)正是一个李嘉诚进军新业务的鲜活样本：虽然和黄从未对外宣布其投资总量，但市场估计为250亿美元。这很容易被视为一次豪赌，对于和黄而言，却堪称一次极富耐心，准备周详的行动。

    李嘉诚所以卖掉其2G业务(欧洲的Orange和美国的Voicestream)，而不是以其原有用户为基础实现换代，一个最主要的考虑是：既然这是一次技术变革带来的机会，而新技术具体什么时间崛起并不可知，如果保留原有业务，则可能出现对于新、老业务投资选择中游移不定的尴尬。在市场高位上出售2G业务，不仅获得了极充裕的现金，更是一种不留包袱的下定决心之举。

    退出Orange两个月后，和黄就购得了在英国经营3G业务的执照。而在开展3G业务同时进行的，是李在财务层面进行的准备。当他决心将公司的财力倾注于3G业务时，他已经有一个几年内可能亏损的数字预期，并依此要求地产、港口、基础设施建设、赫斯基能源等几块业务将利润率提高，将负债率降低到一个风险相对小的程度：2001年时，赫斯基能源为和黄贡献的利润不过9亿港元，到2005年已经升至35亿，同一时期，原本利润维持在一个稳定区间的港口业务和长江基建的的利润分别从27亿变为39亿，及22亿变为34亿。即使3G投资巨大，但到2006年6月底时，和黄的现金与可变现投资仍有1300亿港元。

    在这个近年中投资最大、也是回报最慢的全球性技术换代中，所面对之困难远远多于任何人所能想象。和黄的3G业务刚刚推出时，曾饱受手机短缺及其它技术上的困扰，直到2004年，种种困难才得以克服，加上各款时尚手机相继推出，整体的业务有了显著的进步

    而在发展过程中，和黄了解到，虽然没有单一产品成为其撕开市场的杀手级产品，但3G的核心竞争力是存在的：将其速度提升到可以顺畅接通任何网站，手机就不止是一个用于通话的终端，而是一部小型电脑。虽然其它无线运营商也试图让用户通过手机上网，但一个无形的障碍是：运营商们希望将用户锁定在自己的无线门户内，而用手机登陆其它网站则速度缓慢。只有打破这一僵局，用户才能乐于使用手机上的信息增值。顺着这一思路，和黄最早和雅虎、Skype等网络公司合作，取得了先机。

    事实上，即使是世界最大的移动业务运营商，也并未比和黄做的更好。虽然沃达丰也在有步骤进行3G业务扩张，但在日本的竞争失利并最终退出，以及此前收购德国Mannesman公司所受损的费用(impairmentcharge)高达230亿至280亿英镑，这都让其自2005年以来不复往日辉煌：其到2006年3月31日的财报称，沃达丰净亏损达230亿英镑——正因为和黄拥有多重业务相互支持，依然可以过去几年中保持上百亿港元的盈利。

    反而是和黄以耐心和持续的改进获得了更多成绩：到2006年8月，其全球3G用户数量达到了1350万名，为全球最大的3G业务运营商。过去6个月中，活跃用户的ARPU(每用户平均收益)从42.2欧元升至44.66欧元，而非电话业务所占的收入比重从25%提升到28%，开发每个客户成本(customeracquisitioncosts)也从293欧元降低到262欧元。

    【心法之二：持续技术改进】

    李嘉诚看重自主权的另外一个体现在于，他非常注重跨资产间价值的挖掘。

    比如他对于零售业务不遗余力的投入，并非仅仅因为看重零售业务拥有极佳的现金流，更因为，零售是一个可以与地产密切结合的业务。即使他并不追求所谓的协同效应(因为那不可量化)，但当零售、地产、港口等业务处于一个平台上经营，以李的团队之善于成本控制，总能够找到很多额外的盈利空间。

    除了横向的业务之间的价值发掘，单一业务的潜力发现也颇有可为。当李嘉诚认为健康、美容类产品将成为未来零售业最主要的成长动力，便不惜成本在法国、英国、俄罗斯等各国寻找经营不善的零售网点，逐渐将已经被证明成功的产品移植到收购来的店面中去。

    这两种整合的关键问题是一个：和黄的团队有多少技术和管理能力？

    因李嘉诚太善于资本市场的进退，硬币的另一面就几乎很少被关注：李嘉诚是一个非常热爱借由技术改善实现业务增值的人。在多数电信运营商担心成本低廉的VoIP将抢夺其话费市场时，当他听说这种新技术可以无限度降低成本，他果断敲定让和黄成为全球第一个安装有Skype软件的3G业务运营商。

    1979年，李嘉诚入主和黄时，和黄旗下的港口业务只是一块收入有限而且勉强盈亏平衡的生意。但李相信集装箱为主角的全球贸易将成为一个重大趋势，因此，在1982年中英谈判时，即使香港商界民心不稳，李嘉诚仍根据对于局势的判断和对资金的把握，果断投资于香港第6号货柜码头，只用2亿港元就获得了4个泊位。数年后他再竞标面积与6号相若的7号码头时，价位已经高到了40亿港元。

    而在拥有一定的业务规模后，李嘉诚持续要求港口业务的负责人进行管理技巧的改善。因为香港港口空间有限，最主要的改善在于，其它港口码放2、3层的集装箱，在这里需要摞至6、7层高。

    这并非简单的吊机和码放方式的改变，更为需要对所有集装箱的出、入时间进行良好统筹，否则，仅在搬运腾挪中就将损失极多时间。因此，从1980年代中期起，和黄一直自主开发码头的电子管理系统，直到近年升级为nGen管理系统，可以事无巨细的显示码头内集装箱的各种资料。甚至，和黄港口在香港的子公司根据当地情况，专门发明了由电脑控制搬运集装箱的电子龙型吊机，较全部装载工序由人工控制效率大为提升。

    克服了空间狭窄的劣势，香港国际货柜码头反而因其效率，成为了国际著名的补时港口(catch-upport)：那些在运输过程中被延误的时间，可以在香港得以补偿。在这样一个完整的管理体系下，1990年代初，和黄港口业务开始国际化，1991年购得英国最大港口菲力斯杜后，15年间，和黄已经成为业务遍及21个国家，经营43个港口共251个泊位的全球最大的私营港口公司。

    在2006年，估计和黄属下全球港口处理量将达6000万个标准箱，其中香港约占20%。

    除了对当前管理需求的实现，和黄甚至不乏为长期发展培育技术的韬略。

    1970年代，经历了当时的能源危机，李嘉诚意识到能源业务的前景值得看好。

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