中小企业，如何踏上品牌大道？

　　家族团队还是职业团队？
 
　　我们是湖南的一家食品公司，主营膨化食品、饮料及果冻等产品，通过创业团队十余年的努力，营业收入做到了近2个亿。从2003年起，销售规模开始徘徊不前。2005年初我们讨论之后导入职业团队，从某跨国公司高薪挖了7、8个人过来，主抓研发、生产、营销、品牌等各项工作，除了财务之外，原有的创业团队全部退出经营管理，只保留董事职位。2年很快就要过去了，2005年营业收入虽然做到了3个亿，2006年也差不多这个数字，但2年来营业支出猛增8000多万，把前些年的利润储备都给用光了。像我们这种企业，到底适合家族团队还是职业团队？
 
　　专家解答：
 
　　一．家族制管理模式在短时间内仍然具有很强的生命力
 
　　家族团队还是职业团队，这的确是大多数中小型企业无一例外都会碰到的一个问题。中国的企业有一个特色，就是受市场经济转型的制约，大多数企业（民营企业）都处在创业阶段，管理团队都是第一代创业团队，由于他们自身起点低、底子薄，因此大多数中小企业的老板都会对自己的创业团队普遍持有一种不自信和诚惶诚恐的心理，认为自己是老土，受教育水平低、眼界窄，无法承载起创建一家大型企业和管理一家大型企业的重任。这个时候，如果发现企业规模做不大，业绩徘徊，往往第一反应就是“问题是不是出在自己这帮创业团队身上”？
 
　　其实这种心理是不科学的。固然，创业团队都是家族成员，起点低、底子薄，但他们从企业创建伊始就与企业同呼吸、共命运，可以说，没有任何人比他们更了解企业和企业的综合环境，这一点对于企业经营来说至关重要。案例显示，该企业高薪聘请国际团队空降之后，开展了声势浩大的企业营销和品牌推广，营业支出猛增了8000多万，可以说在两年之内把企业十余年攒的家底全给消耗了，虽然说也增加了1个亿的销售收入，但我们都知道，这1个亿仅仅只能代表增加了不到2000万的利润所得，并不能代表企业在市场上的地位、占有率、品牌影响力的根本性转变，在这种情况之下，该企业导入职业团队可以说是失败的。其之所以失败，究其根源，除了产品等综合因素之外，就在于冒冒然引进了职业团队。
 
　　二．循序渐进的管理模式更适合中小企业
 
　　其实，大多数企业从小到大过程中，在管理上都存在一个循序渐进的过程——“家长制——家族制——职业制——制度文化制”。根据我们的研究，对于中国这么庞大的市场来说，消费品、生活用品等领域企业在年营业额2个亿以内时，家长制并没有太大的不适应性；年营业额在5个亿以内时，家族制仍然还有广泛的生命力；年营业额超过5个亿时，就一定要开始借助外力，导入职业团队了；年营业额超过10个亿时，仅仅靠人就变得行不通，这个时候必须依靠一套成熟的制度、一个稳定的企业文化才能保证企业的稳健成长；
 
　　对于案例中所提到的管理问题，我们认为，以企业2个亿的市场规模，大规模引进落差极其悬殊的国际化团队尤为不适合。在两种截然不同的环境中，两种截然不同的思路冲撞在一起，企业选择了放手，管理团队按国际化公司的规模进行管理经营，最终的结局是亏损6000多万，市场依然波澜不惊，可以说代价极为惨痛。
 
　　其实，案例中企业所遇到的问题，不一定是管理团队的问题，更大成份可能仍然是产品问题。在产品研发上，企业可以引进战略合作，提升产品市场竞争力。在市场行销、品牌经营上，企业也可以通过培养家族第二梯队的方式，逐渐引入家族新鲜血液，刺激管理思维，做到与时俱进。在这方面，已经有许多例子已经或正在发生，江苏红豆、福建柒牌等都做得不错，正是在家族第二代全面介入企业的经营管理之后，企业在较短的时间内实现了倍速的增长。
 
　　原载《鞋世界导划》2007年02期

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