中国企业管理‘四化‘

　　中国企业管理"四化"

　　企业管理一定有答案，不止一个答案，永远难以找到最优答案。尽管难以找到最优答案，但是对理想的追求，对最优答案的求解人类一直在不懈努力，企业管理"四化"体现了矛盾的对立统一思想，也是追求最优解过程中的产物总结。

　　（一）固定成本可变化

　　可变成本是跟产量或销售量关联的变量。而固定成本是跟产量和销售量无关的成本。固定成本可变化是企业管理创新的一个路径。比如直销模式就是采取固定成本可变化。将销售推广人员的"固定工资"固定成本可变化，原来是不管你有无推广业绩，都有固定的月工资或补贴；而现在是你的工作报酬跟工作收入成正比，这就是可变化成本，因为它已经跟产量或销售量高度相关了。安利和雅芳、信诚人寿等保险公司都采取了该模式。

　　（二）外部成本内在化

　　当不同交易主体交易时候，往往会导致外部交易成本。如果外部交易成本太大，交易将无法达成，一种有效的办法就是将外部成本内在化。比如一体化或战略联盟，索尼拥有世界一流的WALKMAN技术，爱立信拥有高端手机技术，索尼爱立信通过战略联盟，从不同的市场交易主体变成一家人，这个时候将外部成本内在化；在渠道为王的时代，价格战、窜货严重时，格力电器总裁董明珠提出"区域销售公司模式"。把有贡献的经销商和销售骨干一起入股，大家组建区域销售公司，将格力电器、经销商和销售骨干不同外部交易主体内在化，变成一家人了，这就是外部成本内在化。

　　（三）静态管理动态化

　　管理科学是一定环境条件下的假设，不同环境不同假设，其结论一定不一样。这就要求我们企业管理"与时俱进"，不断创新和实践新的管理思想、方法并且将理论与实践完美结合。这就是"静态治理动态化"。也就是转型，也是廖晓倡导的"中国企业转型三部曲"。企业从创业期向发展期转型，创业期的管理方式和方法已经不适应发展期的发展需求，需要从人治到法治，从经验管理到科学管理，从个人决策到集体决策，从能人依赖型向个人能力组织化等转型；

　　创业期老板发现了很好的商机，企业做大了，但是如今价格战不断，劳动力成本和原材料成本不断上涨，人民币升值，欧盟反倾销、竞争不断加剧，这个时候，原来的战略逻辑也许不适宜新的环境发展，需要根据环境的变化调整战略发展思路和改变原来的主导逻辑，这就使战略转型；

　　当企业从创业期由老板一个人创办企业，然后越来越多职业经理人和技术骨干，新的投资者和合作者加入企业一起"做大蛋糕"，这个时候企业的产权比较优势会发生变化，比如技术或管理变成企业发展的稀缺资源，这个时候需要从静态治理向动态治理转型，有效采取治理转型措施，否则企业将面临分家或职业经理人频频跳槽的现象。

　　（四）西方理论中国化

　　中国市场经济才几十年，特别是管理思想，中国的管理思想和管理科学大部分来自于对西方管理思想的学习与借鉴。但是西方管理科学是建立在西方的环境假设下的。只有将西方的管理思想跟中国的企业实践结合才能更好的发挥作用。比如西方公司战略理论是建立在西方成熟的资本市场、经理人市场、法律环境、跟其股权分散的结构相关的，所以他们将公司治理定义为两权分离，也就是所有权和经营权分离，但是，在中国，大多数民营企业是无法做到两权分离的，老板很年轻，即使他接受两权分离思想也不可能将公司交给职业经理人管理。中国的市场环境跟英美不一致，中国的股权美国是相反的，中国的股权结构是集中而不是分散的，中国的经理人市场、资本市场和法律环境是不健全的，此外，中国的制度安排更强调非正式制度而非正式制度的作用。同样，西方的信用风险管理体系在中国不适用，因为中国的核多企业财务造假，根本无法对企业的实力和风险做出正确的评估。这就是为什么中国商业银行的不良贷款率较高不下的原因。

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