终端突破，功夫在场外

　　“为将而不通天文，不识地利，不知奇门，不晓阴阳，不看阵图，不明兵势，是庸才也。”是三国演义中诸葛亮的一段话。而作为企业称职的一方大员，必须做到懂资源、明时势、巧用谋、善用人。下面是我在某日化企业任职分公司经理的前三月经历，在此期间，我们巧妙地通过在终端外做工作，而非在终端内和竞争厂家拼资源、拼人员、拼促销，给终端白送费用，以此成功地取得了终端业绩的突破，成功摆脱了终端无促不销、促销资源严重浪费的局面，客情也得到了较大改善。现将该经历奉献给大家，希望能够对大家有一定的参考作用。

　　上任A公司的分公司经理后，我对该市场的零售终端进行了一定的摸底，对上个年度的经营状况进行了一定的研究。从经营上来看，A公司是进行的分公司直接供货给零售终端，而B、C两家则是经销商代理制，在省会城市有办事处，所有的商场谈判、维护、促销等，全部由办事处人员负责，经销商实际上只是起到了物流配送和客情维护的作用。但他们的经销商在当地的影响力非常大，我任职的A公司在这方面来看，是处于劣势的。主要的表现如同样的陈列位置竞争，同样的条件肯定是被B或C取到，特别是B厂家的经销商出面的时候，零售终端都会对他另眼相看。如果不是强大的品牌支撑，可以这样讲，在竞争中处于劣势是必然的，前几任的经理大多是因为虽奋力拼搏也没有一定的突破，最后灰心离开的。但我却对市场进行认真研究过后，针对B厂家我策划并实施了一系列的活动，成功摆脱了这种局面。

　　资源状况分析：

　　1、人力资源状况：在该地A公司共有导购员11人，和B厂家旗鼓相当，基本上一个店一人，在每个店中的零售额和B厂家产品的零售额也都差不多。终端为避免竞争厂家的直面冲突，在安排导购员班次的时候大多是错开的。在A分公司产品的销售中，月度超过15000元的终端约有2个，10000—15000元的有3个，其余的基本上在8000元左右。

　　A分公司终端业务和终端维护人员共2名，和B厂家也一样多。他们是分店面进行相关的业务操作。

　　2、客情状况：B厂家经销商和零售终端的客情非常好，同等条件下，零售终端会首先考虑该经销商，寻求其原因，在于A公司长期对招待费用控制特别严，原则上是没有招待费的，平常的招待费用分公司经理也只有200元的签字权，事后也要进行报批，不然也是自己承担。但B厂家则不一样，因为B厂家的经销商也代理了其它厂家的产品，即使不为B厂家，为自己代理产品的正常经营，也要做好相应的客情处理。我任职分公司在我接手的时候，甚至连年度合同的续签都没有办好，帐期一个月的款项拖到了第三个月也没有清回。

　　3、工作流程区别：A公司在申请各项费用的时候，可以一次性申请2—3个月的费用，包括陈列费用、公关费用和其它的宣传费用等。据听说，B厂家必须由经销商和厂家的业务人员共同申请，还必须专款专用，但时有款项滞后以至于促销活动难以开展的记录。B厂家对经销商的各种限制也太多。再加上B厂家的省级经理是一个完整的政策执行者，一切按照公司的文件执行，对外界的变化比较优柔寡断。这些都造成了B厂家销售经理和经销商的关系比较微妙，为我的计划实施也提供了一些帮助。

　　策划实施前的准备：

　　在工作实施之前，争取公司的支持是非常必要的，所以在我的工作计划实施前，我向总公司做了如下的申请。

　　1、抓住总公司尚没有出台总体促销规划前，按照正常经营的惯例，申请了连续三个月的促销费用计划。

　　2、以清回帐款为理由，向公司申报了一次户外宣传物料赠送的宣传活动计划，申请到了相关的公关费用。

　　3、以原任分公司经理口头承诺给其它终端设置导购员，向总公司递交了增加3人编制的申请。

　　“会哭的孩子有奶吃”，当然，在申请的时候我也利用了一些巧妙的申请说辞，总公司考虑到市场的实际情况，也要支持新任经理的工作，所以均做了完美的答复。 

　　策划实施过程：

　　1、营销资源的争夺战：按照常规，我组织购买了3月1日到3月15日期间的零售终端的端架或堆头位置，将平常的活动全部上上，DM大规模跟进。在原来应该给A厂家的促销陈列位置，我从2月份的中旬就开始谈判，本来价格为1000元，有的甚至出到了将近2000元才拿下来。这样在3月1日—3月15日之间，整个市场的零售终端里都有我任职分公司的促销陈列，加上连续半个月的DM宣传，使主要的竞争对手B厂家在终端上基本上没有促销陈列。主要的原因是他们的应变速度太慢，促销陈列的价格变化使他们措手不及，等到反应过来，B公司在回复的文件上著明该费用的变化太大，要求经销商和业务人员进行谈判。但是零售终端在这点上是没有耐心的。所以在营销资源的争夺战中，我们取得了初步的成功。

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