让组织具有忧患之心

　　美国管理专家伊查克·麦迪思对企业生长周期问题有深刻的论述，他将企业的成长过程拟人化地划分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期和官僚化期，认为每个时期企业在组织行为、领导、目标、形式与功能上都有所区别，每个时期都会出现某些病症，如果能克服这些弊病，就可以顺利跨入下一个阶段，而如果克服不了企业就会夭折，例如在孕育期会出现“创业空想”现象，学步期最容易出现的问题是创业者陷阱或家族陷阱，而青春期则可能导致企业分化和未老先衰。

　　也就是说，企业这种组织形态具备生物性特征，也要服从进化规律。在企业进化的每一阶段，企业都要努力使其组织行为模式克服内在机理和环境变化导致的不适应性，那些适应变化的企业能够越过一个个生理阶段，经历相当长的生命历程，而那些不能适应变化的企业则会迅速陨落，最终归于失败。

　　然而正如俗话所说的“看人家吃豆腐牙齿快”，适应变化这四个字说起来容易，做起来可并不容易。头脑清楚的管理者能够做到这一点，比尔·盖茨大约算一个，他的事业虽然早已经如日中天了，却依然对企业未来的危机保持高度的警惕：

　　“一个市场上的领先者也有可能很快就如昙花般败落，到你失掉了正反馈循环的时候才想到要改变自己的所作所为常常已为时过晚，那时构成一个负螺旋线的所有成分都已开始发挥作用。在你的企业看起来再健康不过的时候意识到自己正处于危机之中并对其作相应的反应是困难的。”

　　可惜不是每一个人都能站在比尔·盖茨那样的高度，许多经营者别看整日价十分管理繁忙，其实未必明白事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制的道理，经常是在企业遭受重大损失后才寻求弥补，说不定还以为是“亡羊补牢，犹未为晚”，殊不知在管理起点上就业已输人一着。

　　讲到这里，我不禁想起先秦道家著作《鶡冠子》里赵悼襄王问计大臣庞煖的故事，庞煖以医事之理为例子，引出一段治国之理，“煖曰：‘王独不闻魏文王之问扁鹊耶？曰：子昆弟三人，其孰最善为医。扁鹊曰：长兄最善，中兄次之，扁鹊最为下。魏文侯曰：可得闻邪？扁鹊曰：长兄於病，视神未有形而除之，故名不出於家；中兄治病，其在毫毛，故名不出於闾；若扁鹊者，鑱血脉，投毒药，副肌肤，闲而名出，闻於诸侯。魏文侯曰：善。使管子行医术以扁鹊之道，曰桓公几能成其霸乎？凡此者不病病，治之无名，使之无形，至功之成其下，谓之自然。故良医化之，拙医败之，虽幸不死，创伸股维。’卓襄王曰：‘善’。”

　　庞煖在论证中借用了名医扁鹊的一个典故，翻译成现代白话就是下面这段话：

　　魏文王问扁鹊：“你们兄弟三人都精于医术，哪一位最好呢？”

　　扁鹊答道：“长兄最好，中兄次之，我最差。”

　　文王又问：“那么为什么你最出名呢？”

　　扁鹊答道：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我二哥治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病？所以他的名气只及于本乡里。而我治病是治病于病情严重之时，一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”

　　在中国的文学典故中，和扁鹊上述讽刺性叙述相媲美的，还有“曲突徙薪亡恩泽，焦头烂额为上客”的故事，两者都深刻针砭了社会生活中到处存在的舍本逐末现象。不过这种现象绝非中国所独有，西方有一条“维奥斯特灾难定律”，说的是一切灾难中的第一个灾难，看起来都不象是一场灾难，还有一条经验总结叫做“格里森之谜“，认为极小的洞也终将把最大的容器流空，除非它是故意用来排水的；说法不同，总结的对象差不离。

　　为了及早发现乃至解决起初看起来不象是一场灾难的灾难苗子，中国人的传统智慧是怀有一颗忧患之心，“甘心于履危，未必逢祸；纵意于处安，不必全福”，力争从源头防止腐败的发生；而西方人则强调理性判断和快速反应，就像詹姆士·高史密斯说的那样，“每一个企业家都有自已的特点和风格，但他们还是有共同的特征，那就是正确的判断力”，指望依靠打小学来的逻辑能力观察解决眼前发生的一切，来一个“撩倒一个，俘虏一个”式的胜利大结局。

　　不过正如总统是不可靠的一样，个人理性判断的限度也是有限的，虽然住友高社打出的口号是“没有别出心裁，我只是快人一步地顺应环境变化”，但这里的“我”指的是企业，而并非企业的总裁们。

　　可是将企业变成自组织性的适应性组织岂是易事，企业毕竟不是个体，它的感受环境、适应环境甚至改变环境不能从生理学意义上去理解，而应该是指组织的开放性。如果你把组织建设为只能做一件事情的机器，一切都投入到这个调整好的过程，则其它的应变可能性就没有了，我们说这个企业组织就没有开放性，因为一旦你发现方向错了，即使你是总经理，你也很难改变企业的进程。在现实中，我们只能想到一个老板公开地改变他的想法和公司进程的例子，这就是比尔·盖茨，他把微软公司的业务由完全集中于微机转移到网络。

　　组织的开放性意味着组织的边界必须具有足够的渗透性——向外部和内部的渗透，以使组织需要的东西得以进入，增加组织内部的多元性，确保各种知识和方法能够彼此交流，用法国社会学家弗朗索瓦·佩鲁的话就是，“在一个本身就有结构的整体的各个有构部分或亚群体之中，发展是通过有构群体之间的动态冲突，即与‘纯’辩证法规律相反的作用和反作用而辩证地发生的，这种作用和反作用并不会导致一个亚群体毁灭另一个亚群体，而是在动态不平衡条件下把二者改造成一种新的结构，这种新结构是两种原初结构冲突的结果。”

　　换言之，建立适应性组织的关键要素离不开产品（企业与社会交流信息的主渠道）、知识（判断企业形势的团队智慧）和人的搅拌（管理的动态化）。企业如果在这几方面做得有缺失，那么即使再怎么喊管理的信息化扁平化都很难变成自适应性组织。

 
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