烟草谈一重组联合问题及解决思路探讨

　　三、品牌建设，图大而不图强

　　国家局这几年想通过品牌竞争力来取得行业竞争力，这是一条非常重要也非常对的行业指导方针，因为这已经不是计划经济下的“蛋”，而是对市场经济深入认识的产物，这缘于对只有品牌能给产品溢价与能提升核心竞争力的认识。

　　在《建立新型工商关系提高中国烟草总体竞争实力》的文献中，提出了：“品牌是工商利益的结合点，建立新型工商关系必须以品牌培育为主线”。可以说，整个中国烟草系统都能认识到做品牌的重要性，也都知道要去打造品牌。可是，要“让梦想照进现实”，可能也是烟草行业真正任重道远而各省级公司需脱胎换骨去做的一件事情。这就代表了重组与联合带来的第三个问题：强强品牌联合也好，强弱品牌重组也罢，如何进行联合后的整套品牌体系的新构建？弄得不好，会出现：品牌“虚胖症”。

　　首先省级公司可能面对的问题是，如何进行品牌整合的问题。在这方面，世界第一品牌公司可口可乐公司品牌运作经验值得借鉴。在全球的软饮料前几个品牌中，可乐与雪碧、芬达都榜上有名，这些是可口可乐的国际品牌体系。但是，可口可乐公司也在全球各地进行不断的品牌并购与联合，也就存在一些区域性品牌。如中国市场的酷儿、雀巢茶、果粒橙等。这些品牌不但没有在并购后被立即抹杀，反而都做成了某一细分中的前三名。当然，这并不是唯一的方法，也可进行单一品牌的打造，但这里让各级烟草公司注意的是：品牌并入后，如何进行有效的品牌规划，是做单一品牌，还是双品牌，还是多品牌，这些都需要用专业的品牌规划手段，绝对不能拍脑门或者用行政手段、非市场方法！

　　再一个其中的问题是：如何将规划好的品牌做强。这也可拿华润雪花啤酒来做借鉴，短短几年内，其品牌价值就到了近百亿元。其采取的主要方式是：

　　1、 设立品牌运作与培育体系；

　　2、 进行品牌内涵深度发掘，提炼品牌要素；

　　3、 建立品牌统一运作与实施标准及标杆；

　　4、 灵活运用事件营销、体育营销等手段，借用资源，将品牌有理有利有节进行推广。

　　烟草行业现在打出“中式卷烟”的口号，目的也是想像“万宝路”、“555”等一样建立世界品牌的竞争能力。而这企业联合后的品牌的两步走，将给烟草公司一个极大的课题！　　

　　四、战术层面，忽略了战略指导

　　这实际是企业联合重组后的一种典型表现。为什么会这样？因为，在整体战略及规划方面，由于是两个以上的平台，这种平台之间的距离，整合难度很大，让很多企业“避难就易，避重就轻”。几年的整合下来如果没有达到理想状态的话，就容易出现瞎忙活的状态，最终企业不得不分崩离析。

　　最近的百联集团的窘境，就给我们提了一个醒。在联合过程中，没有大脑来有序地指挥手脚，让下面的各联合企业只在战术上忙乎，再大的企业，最终也会出现问题。

　　这就是第四个容易引发的问题：“脑坏死病”。

　　华润雪花啤酒通过两三年的对战略的思考，使战略层面基本清晰。在与被重组方共同探讨出战略后，依总体战略制定各区域、各分公司、分厂等的分战略，有了这个作全年的引领，后面的执行上和战术上，总部只给予指导与支持而不是领导，保证了“手”的充分自如的运作，能做活每一块市场。该公司每年通过一两个月的战略与计划审视，都能让各分部第二年做得按部就班，总部的人员更有点“轻松自如”！

　　有了脑，有了战略，有了统领，有了规划，才能实现真正的企业重组联合与合作。这需要企业重组联合之时，统一思想、统一战略，从而能统一行动。

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