长城、张裕、王朝鼎足之势，谁执牛耳

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　　高手过招,重在内功修为

　　企业无论怎么发展,产品始终是重中之重。三强过招,如同武林高手,早已到了比拼内力的阶段,谁的根基稍有不稳,便极有可能败下阵来。

　　中国食品工业协会葡萄酒委员会主任杨强指出：在国际上,我国葡萄酒地位还比较小,但近年来发展越来越快,在行业发展初期就推出了张裕卡斯特、王朝陈酿等中高档产品,利润率基本平稳,不存在以倾销手段拼市场份额的混乱,产业一直保持着良性发展,为未来中国葡萄酒在国际上争雄打下了稳固的基础。

　　前几年张裕引发的解百纳之争至今是非未明。但这客观上也激发了葡萄酒消费的增长,而解百纳更成为中国市场上最畅销的葡萄酒种。三巨头里,以张裕的产品定位最为清晰。张裕卡斯特等四大酒庄酒主打高端,解百纳系列领衔,100元左右的中端产品是张裕赚取利润的最大主力,而在价格金字塔的底层也有张裕红等品类满足大量低端消费的需要。产品链清晰,覆盖面广,消费者认知程度高,张裕藉此树立了自己鲜明的品牌形象。

　　之前的三家长城各打“正宗牌”,同室操戈的现象层出不穷,令消费者雾里看花,致使长城品牌形象受损不小。中粮酒业公司一位高层对记者表示,“这是一种左手打右手的痛楚”。06年中粮对三家长城进行资源整合,重新划分产品定位,品牌链条重新排座。长城的酒标也发生了很大的变化,实现了五大元素的统一：统一使用长城品牌LOGO；统一采用标准“长城”中文文字；统一采用标准“长城”英文文字；各生产厂标明相应产地,即“沙城产区”、“昌黎产区”、“烟台产区”；统一注明“中国粮油食品进出口(集团)有限公司”；背标统一采用3·15标志图案。形象整合后,原三个生产企业的名称只作为一个原产地的识别符号存在,而携三个产地之优势,长城的产品种类也是三巨头中数量最大的,以华夏92为代表的一批优质酒品,积累了稳定且相对优势的市场认知度和占有率。

　　当然实质的整合需要一个过程。而三家长城多年来各自为战,要形成整体的核心战斗力还需要长期的考验和磨合。在消费者心目中,对三家长城多年来形成的固有观念一时间难以消除,长城尚须在品牌的整体形象推广上狠下功夫,事实是长城在这方面做得还很不够。

　　前些年,王朝曾一直扮演领头羊的角色,可以说是绝对的老大。但近年来被长城、张裕迎头赶上,甚至呈现萎缩之势,与其在产品开发中思路的模糊不无关系。

　　王朝老干红等多年来也形成了非常好的口碑。在全国超市连锁信息网06年底统计的数据中我们看到,王朝38元的干红葡萄酒连续数月名列果酒单品销量榜第一位,可见消费者对该产品的忠诚度颇高。

　　但统计显示,03-05年,张裕的销售收入和净利润年复合增长率分别高达24.8%和41.1%,而同期王朝的增长率分别为9.1%和18.6%（长城的数据不具有可比性）。北京一家家乐福店的促销员告诉大食品记者,王朝葡萄酒虽然口碑不错,但其挑选余地很小,一定程度上造成了消费群体的外流。杨强认为,他们虽然不断推出新品,但从价位到品质大都有所重叠,处在一个水平面上,没有形成清晰的产品链。故王朝葡萄酒品虽有五十多种,坚持走中高档路线,其单品的利润率也是三家巨头里最高的,但给人印象深刻的酒品可谓寥寥无几。尽速理清其产品线,针对细分市场进行产品定位开发,可以说是王朝要摆脱瓶颈关键的一环。

　　战场竞技,重在兵法运用

　　中国葡萄酒消费的高速扩张十分抢眼,其前景也非常广阔。但比起数千年历史的白酒与更为大众化的啤酒,葡萄酒在中国还只是探路阶段,认知程度的落后,还未达到进入家庭化消费阶段。目前葡萄酒主要市场集中在经济发达的东部地区,西部市场受消费能力和消费者接受程度的限制,整体规模不大。

　　华北、华东、华南地区变成了三强竞技的主战场。

　　业界一致认为,以华夏长城为代表,长城在广东市场是名副其实的龙头老大,年销售量数亿元。经过数年的经营,上海、深圳、成都、华北等酒类消费集中地区,长城都占有相当的优势。从综合占有率来说,长城葡萄酒近年一直当仁不让地排在第一位。

　　长城采取了大经销商、大客户制的销售模式。有成熟的经销商网络,加上“三位一体”的天然优势,长城的市场开发可谓无往而不利。商超、夜场、餐饮多元化渠道全面铺设,长城葡萄酒如同绵延不断的万里长城横卧神州,可以说只要有卖酒的地方（品牌专卖店除外）都能看到长城葡萄酒的身影。

　　在商超的葡萄酒专柜明显可以看到,长城是三强里促销活动最多的,其品类和包装形式也更丰富。长城的市场占有率居高不下,细致全面的营销策略功不可没。而另一方面,长城的营销投入在2006年达到顶峰,长城正式成为08’北京奥运葡萄酒独家供应商,一时间身价倍增,对其树立国际品牌形象影响深远。但这是否能成为制衡其他两强的利器言之尚早,还需要市场的检验。而长城这一年虽经历品牌整合、奥运营销,但总的来说相对低调,其风头被张裕抢去不少。

　　点评：

　　长城在细分市场和终端管理上十分成熟,但其产品利润里相对较低,不利于建立高层次的品牌形象。

　　05年张裕改制在业内掀起了不小的风波,到06年改制基本完成,各种声音渐渐平息。如同摆脱了沉重的包袱,张裕在这一年打出了一系列令人眼花缭乱的组合拳。前几年的“葡萄酒论桶卖”反映平平,现在张裕又在新西兰建酒庄,提出了“高尔夫营销”的新模式。四大酒庄完成了张裕高档葡萄酒体系建设；张裕冰酒同时上市,在国内掀起一股冰酒热；经营洋酒经销的张裕先锋酒业公司成立并即时投入运营。

　　在战略布局全面落子的同时,在销售模式上,张裕也开始大刀阔斧的改革,全面建立自己的销售网络,张裕通过在各地设分公司或办事处的方式,取消地区总代理,压缩经销商环节。

　　张裕的主要市场在福建和山东,而山东更是张裕的大本营,没有一个品牌可以在山东市场上与之匹敌。06年初,张裕在山东市场大动手术,砍掉了所有经销商,建立自己的销售网络。此举也在一定程度上影响了张裕同年度在山东的销售量。有经销商指出,建立自己的经销网络势必要面对当地有势力的经销商的抵制,并在市场运作的灵活性上有所欠缺。就此问题,有关行业人士认为,从长远来说,自己的销售网络的忠诚度高,抗风险能力强。张裕此举是经过深思熟虑,应从其总体发展战略来看待。 

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