从“遵义会议”召开看中国的能人经济

    审机独断，集权管理
 
    “审机独断”，在战争指导上往往如此。战争决策要求集思广益，也要求机断专行。许多时候，战局的迅速变化决定了决策不能也不应该完全按部就班、民主讨论。战争决策讲究时效性，它需要迅速决断，讲究逼近真理的速度。
 
    1935年2月，红军二占遵义后，蒋介石迅速调集大军向遵义一带合围，企图聚歼中央红军于遵义西南地区。3月10日，中共中央召开政治局扩大会议，讨论进攻打鼓新场的黔军，打开西进的通道。
 
    这次会议采取了举手表决、少数服从多数的方式，通过了该决定。当时敌军有1个师在打鼓新场，大家开会都说要硬攻那个堡垒，只有毛主席一个人说不能打，打又是啃硬骨头。但大家一致通过要打，所以毛主席也只能服从。晚上，毛主席仍然觉得不对，就去找周恩来，让他把命令晚一点发，一早又开会，把大家说服了。
 
    第二天，侦察发现滇军3个旅已驰援打鼓新场，这次总算避免了一场将要发生的重大损失。
 
    通过这件事，毛主席更加意识到，作战不能再象过去那么多人来集体讨论，还是把权力集中到少数人手中为好。
 
    可以说，没有这种指挥上少数人甚至是一个人的“审机独断”，就不会有“四渡赤水”的胜利，就不会有后来佯攻贵阳，出云南，巧渡金沙江的“得意之笔”。
 
    从这个事例可以看出，作为企业领导人，在做一些重大决策时，既要集思广益，同时又要注意自己能够“审机独断”，进行集权管理，往往能取得更大的成果。正是由于指挥权集中了，小企业行动才更加灵活自如。
 
    1994年，娃哈哈公司准备在涪陵设立分公司。前期，娃哈哈组织了分管质量、采购、能源等方面工作的22名中层干部前去考察。得出的结论是：交通条件差、气候条件差、原材料价格高、质量不好、配套厂家管理落后等，集体表决时，21票反对1票弃权。
 
    但是，宗庆后没有采纳“集体意见”，而是“独断专行”，强行设立了该公司。
 
    3个月后，分公司开始赢利，而且聚集了全国媒体关注的目光，娃哈哈又免费做了一大笔广告，娃哈哈从此跨出了西进北上的低成本扩张之路，为以后打败乐百氏，奠定了不可磨灭的功绩。
 
    老板要掌握企业竞争主动权
 
    毛主席在建国后总结自己的战略战术思想时说：“打仗并没有什么神秘，打得赢就打，打不赢就走，你打你的，我打我的。”
     
    “打得赢就打，打不赢就走”，说的就是灵活机动；“你打你的，我打我的”，说的是积极主动。
 
    指导战争的一条重要原则，就是力避被动，力争主动，这是军队获得行动自由，争取战争胜利的根本条件。
     
    小企业的营销，由于对手强大，自己力量薄弱，在相当长的时间内，小企业都会处于战略被动地位。如何从被动中争取主动，变被动为主动，这是一个关键问题。
 
    毛主席在阐述红军是如何变被动为主动的时候，说道：“敌人认为我在哪里，要到哪里打，这由敌人决定；但是，我要打敌人哪里，那就由我决定。我们是不打则已，要打，就要看准，用五个指头吃它的一个指头”。
 
    再次，要善于调动敌人，而不为敌人所调动。“我打我的”，一个重要原则就是要善于调动敌人，牵着敌人的鼻子，变“你的”主动为被动。你打你的阵地战，我打我的运动战；你打你的持久战，我打我的速决战；你打你的分进合击，我打我的诱敌深入。
 
    在营销中，强大对手与弱小对手双方都没有绝对的主动权，双方的优势与劣势都是相对的，往往是一方强中有弱，一方是弱中有强，因而争夺主动权的争斗便更加激烈。强大对手欲通过速决战速决，取得绝对的主动权；弱小对手则一般通过持久作战，以争取局部主动，并由局部主动的积累转弱为强，赢得绝对主动权。
 
    在有强大对手存在的情况下，小企业并不是无能为力和无所作为的。尺有所短，寸有所长。大企业强中有弱，优中有劣；小企业弱中有强，劣中有优。只要善于发现大企业的劣势，发挥小企业的强势，发挥主观能动作用，同样可以获得主动地位。
 
    比如：小企业通过产品创新的速度，领先于大企业，就是取得主动权；
 
    很多国内企业从外资大企业无法覆盖的二三线市场入手，也是取得主动权；
 
    小企业集中攻打某一个小区域，也是取得小区域主动权；
 
……
 
    总之，方法千变万化，关键是要化被动为主动，掌握竞争主动权。
 

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