记者：娃哈哈本身也与达能进行了合资。
宗：我们本来是想用市场换他们的技术，但实际上，绝大多数走这条路的中国企业都没能换到外资的技术。
记者：据说达能试图插手娃哈哈的经营，怎么应对这些问题？
宗：除了犹太人，世界上其他的人恐怕都没有中国人的商业智慧。我和达能在印尼开了一个厂，是达能管理，现在还是亏的。
所以，我觉得关键在于强势，达能对于中国市场并不了解，在非常可乐等问题上，我们都曾有分歧，但事实证明我是对的。我不让他们介入娃哈哈的经营，他们想介入的时候，我的做法就是不理他们。
记者：除了立法，面对外资并购潮你还有什么建议？
宗：现在国家提倡国有资本有进有退，实行股份制改造，但是在这个过程中，有一种现象，就是卖给外商便宜一点好像不会有问题，如果卖给民营企业，就障碍很多，我觉得这不对，很大原因是心态问题，很多企业领导觉得我文化比你高，水平比你高，但是要卖给你，让你做老总，我不服。在这一问题上，国家应该一视同仁，鼓励民营企业参与并购。
●“现在不会想上市的事情”
2006年，娃哈哈全年完成产量558万吨，实现营业收入187亿元，同比增长32.99％，实现利税32亿元，同比增长47.63％，实现利润22.29亿元，同比增长46.85％。
但是，正是这个现金流量惊人的企业，对于扩张和上市却有着近乎固执的保守。宗庆后曾对盲目学习GE模式提出批评，许多境外战略投资者和投行机构与娃哈哈接触，欲将娃哈哈海外上市，宗庆后也不为所动，对此宗庆后的解释是“娃哈哈目前没有那么大的投资项目，另外投资者的回报压力也许会左右娃哈哈的决策”。
记者：娃哈哈目前有没有什么并购的计划？
宗：现在还没有。我觉得在我们这个行业里，值得我们并购的还没有。并购要么是看中企业有先进的设备，但是没有销路，要么有牌子、有销路，但是没有资金，如果什么都没有，就没有并购的价值。
记者：海外的也没有？
宗：我觉得还不到时候。我一直认为企业“走出去”，应该是国家有组织的走出去。商务部现在在境外建立经济开发区，国家进行补贴，号召大企业过去的做法就很好，这样才能建起品牌。如果能够进入巴基斯坦的开发区，娃哈哈也会考虑。
记者：但是，娃哈哈好像对进入其他领域一直都很积极，比如进入童装领域。娃哈哈的多元化发展战略最近是否有所调整？
宗：我们的童装在品牌童装里可以进入前10位，但近几年我有意放慢了童装的发展。因为，进去以后，我发现这个市场容量太小，中国的孩子很小就开始穿校服，加上孩子长身体，父母觉得品牌童装穿两次就要丢掉，不值得。搞童装一年要搞2000多个款式才能挣1亿元，搞饮料一个产品就能挣几十个亿。现在我们童装已经逐步退出县级市市场，只在大中城市拓展市场。
娃哈哈资金多，以前有条件进去的也想进去，但这两年我发现，饮料行业发展潜力太大，在这方面发展还来不及呢。
记者：这么多年，娃哈哈为什么一直不上市？
宗：娃哈哈现在放在银行里面的有几十亿元，而且，娃哈哈一向是先交钱，再拿货，从来没有坏账，那么多钱放那里都用不上，所以我现在不会想上市的事情。我希望娃哈哈能够稳妥地发展。
●“娃哈哈从没有过重大失误”
宗庆后推崇高度统一的管理方式，自任董事长兼总经理，娃哈哈从没有设立过副总经理职位。销售公司30多名省级经理直接向宗庆后汇报。然而在这种近乎“独裁”的管理下，娃哈哈却创造了极低的人员流失，人才大都从内部选拔，很少使用“空降兵”。
宗庆后始终坚持没有强势领导，就没有执行力，而没有“大企业病”正是娃哈哈的优势所在。
记者：娃哈哈至今没有设立副总经理，据说所有的重大决定都是你自己拍板。
宗：也不能说企业就是我一个人在管，集团也进行了分级授权等改革，我的那十几名部长、分区经理其实就相当于副总啊。但是，我觉得作为企业管理者应该强势、开明。说的不好听甚至是独裁、开明。企业没有一个统一的意志肯定搞不好，很多国有企业，总经理、经理一班人，派系斗争很厉害，执行的质量也不会高。当然，现在，我多设几个副总经理也不会有问题，这么多年已经有权威了，没有人敢和你唱对台戏。
记者：但是，由于不设副总经理，娃哈哈的接班人问题一直广受业界关注，娃哈哈培养接班人的程序是否已经启动？
宗：我已经不直接插手人事，我们每年都有竞争上岗，我们有12000名员工，100多个总经理、副总经理，竞争是要让他们上进，每年年底，销售增长低于20%的都要竞争上岗。接班人是要从内部培养，主要是这些年进公司来的那些年轻人。我对人才的标准是首先要道德好，其次就是勤奋。
记者：回首这么多年的企业治理生涯，有没有什么决策是让你感到遗憾的？
宗：我可以说娃哈哈从没有过重大失误。
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