光明乳业危机的深刻内涵

　　最新鲜的奶

　　事实上，回过头来看，光明乳业面临的危机有其更深刻的层面。

　　危机发生后，各方批评中最致命的，是对于光明乳业“新鲜战略”的质疑。乳品行业有两大序列的产品定位，保鲜奶和常温奶。前者以新鲜为消费诉求，走高端路线，但保鲜技术要求高，尤其是建立“冷链”(牛奶从采取、加工、出厂、销售等整个环节，都需维持在特定的低温环境中)的成本很高；后者走低端路线，保质期长，可以大规模运送，相对的市场拓展成本低。

　　多年来，光明乳业一直走“新鲜路线”。2000年前后，在上海和华东市场已非常稳固，光明开始启动全国扩张之路。扩张的难题随即出现。王佳芬发现，把大城市成功经验复制到全国的过程并不顺利，在外地市场，光明对当地消费者喜好的洞察和把握能力不够。每年生产几百个新产品，却没有那一款产品销售过亿元。

　　难题未解之时，伊利、蒙牛等竞争对手，已凭借常温奶先天的销售优势，大踏步地赶超。

　　对落后的光明乳业来说，“郑州事件”可谓雪上加霜。当时，出现了一种相当矛盾的判断，折射出企业在危机来临时进退维谷的困境：对质量问题，许多人认定光明的问题出在“扩张太快，管理失控”；可一旦与伊利和蒙牛相比，他们又反而认为，作为典型的上海企业，光明恰恰是速度太慢了，过于保守。

　　压力排山倒海般袭来。王佳芬面对的最大难题是，光明长期坚持的鲜奶战略是不是走错了？

　　“慌乱时容易否定一切，你只有真正认识到真理在自己手里，才不会心虚。”王佳芬说，为消费者提供“最新鲜的奶”，是光明乳业多年来的宗旨，也构成了企业的核心竞争力，如果因为一次管理失误，就否定企业发展的大战略，这就是错上加错。

　　经过奶牛反刍一般的思量之后，光明乳业董事会认为，“新鲜战略”没有错。而且，企业应该把这次“危机”当作重塑光明乳业品牌和形象的“转机”，快速提高技术研发和创新能力，增强“冷链”管理能力，并大力推广“喝新鲜牛奶”的消费观念。

　　其实，业内资深人士早有预测，光明的困境在于“华东以外的市场，保鲜奶的时代根本还没有到来”，因此，它的重新崛起应是“只欠东风”。

　　2006年，乳业竞争格局已逐渐峰回路转。常温奶市场开始回落，血拼的竞争甚至导致“奶贱于水”，乳业巨头和各地诸侯也纷纷开始投资高附加值保鲜冷链产品，并将利润增长寄托于此。而这，正是光明乳业倾力多年坚持和储备的最具优势的领域。

　　“面对危机，最根本的东西绝不能放弃”，王佳芬说：“没有救世主，你必须坚定自己的信念。”

　　进退之道

　　如今，当光明乳业正准备厚积薄发迎接挑战的时刻，王佳芬选择退出一线。她辞去了总经理职位，留任董事长，“把最艰苦的任务交给年轻人去完成”。

　　一向有“铁娘子”、“女管家”之称的王佳芬，如今更喜欢展现她为人妻、为人母贤惠温柔的一面。她表示，不在一线苦干，“可以弹弹钢琴，每天帮我先生熨衬衫了”。

　　在这样一种“退却”的背后，光明乳业则已经准备好在今年“大举进攻”。据称，围绕“新鲜战略”，光明乳业会推出十多种“明星产品”，在冷链技术创新上则加大自主研发，并与各大连锁超市及零售商建立战略合作关系。

　　这更像一场绝地反击战。长年与光明乳业捆绑的法国达能集团，近期已经与蒙牛签订了合作协议，乳业市场正在进入春秋争霸的诡谲时期。对于始终坚守高端市场的光明乳业来说，不进则退。有人评价，这家已有50多年历史的老牌乳品企业，本身带有上海企业的“贵族气质”，他们的市场策略通常精致而矜持，不像后发的“草根企业”，总能演绎呼啸而来红旗漫卷的“大手笔”。这也许正是王佳芬赋予光明乳业的性格。

　　阳光总在风雨后。危机过后，王佳芬以上海女人的细腻和坚定，从困境中走出来。在2006年乳业大会上，她的话掷地有声，“现在我们不讨论了，从上到下都取得了高度的统一，因为，这几年证明，去迎合常温奶的战争只会死得更快”。

　　“新鲜是一种生活方式”，已成为光明乳业一面旗帜。王佳芬亲手绣了这面大旗，但把它交给了后来的旗手。从一定程度上说，这也是“以退为进”——现在，她可以距离稍微远一点，以更理性和冷静的眼光，去审视企业的未来了。

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