企业融资的移花接木之术

    改革开放以来，中国国内企业为了引进先进的技术、设备，或为扩大企业资金实力，或为享受优惠政策，或为使产品进入国外市场，纷纷与国外企业合资。在这一过程中，合资双方大部分达到了预期目标，双方强强联手，资产重组，从合资中获得了即期的利润。但是，也有些合资企业，出现了各种各样的问题。有些损害了合资双方的共同利益，有些损害了中方或外方单方面的利益。比如：外方资本迟迟不到位致使合资企业因资金短缺而无法经营，有些外方股东不参与合资企业的管理而是为了在海外募集资金而利用合资，有些因中方股东转移利润而使外方股东血本无归。

　　华夏信用就中方企业采用移花接木方式变相转移合资企业利润，而使外方股东无法获得正常投资利润进行案例分析，供大家借鉴参考。

　　背景资料：1993年，某国外知名纺织企业为开发中国大陆市场，经中国大陆B地某合作多年的专业外贸公司介绍，与B地某存在十余年的国内纺织企业达成合资意向。经磋商，外方以货币资金和技术作价入股，占合资企业49％的股份；中方企业主要以厂房、设备和部分货币资金入股，占总投资额的51％。

　　该合资企业管理由双方共同委派的管理人员进行，当时外方股东有3个主要管理人员参与合资企业管理。

　　1993年至1997年，该合资公司一直获利（在外资企业的三减两免优惠政策期内）。外方股东也分得了红利，因认为该产品在中国大陆市场发展前景非常乐观，合资双方将获得的利润大部分用于国内营销网络的建设。

　　1998年开始至2000年，该合资企业出现亏损。据外方股东介绍，中方股东的主要理由是营销费用过高，国内市场竞争激烈，销售下降而成本大辐度提高等原因所致。（注：外方因某些原因，从1995年开始基本没有常驻合资企业的高层管理人员，财务主管人员由中方委派），其财务报表显示无任何问题。

　　在此情况下，外方股东对合资企业产生了怀疑，2001年希望通过华夏公司对该企业情况进行信用调查。外方股东同时将其所有资料交给华夏公司作参考。

　　调查过程中了解的主要信息：通过多方面调查了解，华夏公司获得如下主要信息：合资公司的中方股东在投资时已将全部设备和厂房及相关人员全部转入合资企业，仅留有一处不能使用的厂房和老化设备（当时未完全折旧）作为原有企业资产；中方股东多年来却一直有大规模的销售业务，收入与合资企业持平，但利润却远高于合资企业；合资企业与中方股东的人员（包括高层管理人员，中层管理人员和普通业务人员）均为一套人马；在市场上销售的合资企业生产的产品商标和生产企业名称均为中方股东注册的商标和企业名称。

　　合资企业在全国的营销网络全部以中方股东的名称对外（中方股东获得了商誉），但在工商部门注册的合法企业名称为外方股东的分支机构。

　　调查分析：

　　经分析，认为该合资企业中方股东利用合资企业生产，并将其生产的大部分产品以中方商标销售，从而获得利润并获取商誉；而各地营销网络的费用以及生产成本大部分计入合资企业名下。因此造成以上情况发生。

　　调查建议：

　　由于中国特殊的市场环境，华夏公司建议该合资企业的外方股东采取撤资方式（将股份转让给其他股东）部分收回对该合资企业的投资，尽可能将损失降低到最小规模。

　　建议委托方不采用过激行为，以免因小失大，对其在中国市场全局营销不利。

　　结果：

　　该合资企业的外方股东采纳了华夏公司建议，但没有能够收回全部资金。

　　风险产生因素及解决方案解析：

　　合资初期没有对中方企业的详细情况进行调查。

　　风险产生：因不了解中方企业合资前在国内市场的营销状况、品牌的知名度、企业财务状况、企业管理者的情况、人员状况和生产经营设施状况等，因此无法把握合资后中方企业所从事的业务情况、无法合理判断合资企业在中国市场的盈利状况等。因此，外方股东在合资前期未能够发现问题。

　　解决方案：在重大投资前期，对合资方的情况必须进行详细了解。

　　投资后，外方股东没有参与合资企业的直接管理。

　　风险产生：合资后，合资企业的中方股东的全套人马转入合资公司，合资公司与中方股东在同一地址上经营办公，而对外的公关宣传等均以中方企业的品牌对外。因企业主要管理人员（包括财务人员）均为中方股东人员，财务管理方面有很大的漏洞。造成合资企业实际发生业务与帐面完全不附。而外方股东对合资企业没有直接管理人员，因此对合资企业生产、营销和财务的失控；

　　解决方案：对参股较大的合资企业，在企业的主要管理人员中必须有主要人员参与，以便对企业情况明晰。

　　外方股东本身的信用管理部门管理不利，对投资企业重视不够。

　　风险产生：在出现亏损的第一年，外方股东就发现了问题，但直到第四年时才委托评级机构调查，这时候“生米已煮成了熟饭”，而中方合资方已在全国铺开了市场并获得了自己的商誉。

　　解决方案：对于企业未来重要的市场区域中的分支必须给予高度重视，应有公司主要领导直接管理。在发现问题时，应及时解决。

　　不了解中国的特殊国情，即本土化的人文及政策性因素。

　　风险产生：因以上原因，很多问题不仅仅是依照国家制度法规就可以解决的。

　　解决方案：对合资方在地方的关系背景作相关了解，采用合理方式解决问题。

　　综合以上我们认为，对关系到企业经济利益的任何一个信用管理主体，都应该进行全程信用管理，以便及时、准确地了解该主体的营运状态，从而不断合理调整对其的管理模式，使企业本身永远处于一个主动的位置，把握更好的商机，在竞争日渐激烈的市场中，谋求更大的利益。

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