三洋危机：“长虹版”而非“安然版”

　　当时三洋在中国的发展，诚如三洋民用产品企业集团ＣＯＯ寿英司所说的，“三洋在中国国内形成的某些合资合作关系，不可能推倒重来。”

    寿英司说这话的时候，正是2004财年结束的时候，当时的统计数字显示，截至2003年，三洋共在中国14个城市设立42家工厂，共有合资与独资公司13家。寿英司说：“很多合资公司中，三洋并不拥有主导权，即使在中国很成功，三洋也没有决策的权力，调整起来非常困难。”

    以当年颇受日方推崇的合作方华强、大冷、荣事达等企业为例，其内部的问题不胜枚举。记者当年在采访大冷股份时，其负责人曾向记者抱怨：“最早与三洋签订合作协议的时候，为打开市场，品牌与商标都用了三洋的，后来才知道品牌与商标的价值有多大，后期的合作就坚决避免了这种情况。”其利益博奕却可见一斑。

    在这种情况下，三洋的裹步难行恰恰给了竞争对手机会，索尼、三星们先走了一步。对比三星与三洋近几年的财报，同样可以看出，当前者借助中国市场获得巨大飞跃的时候，三洋一半以上的销售收入仍然来自日本本土市场。

    管理层危机向财务危机迅速递延

    如果技术不能满足市场的需求，市场就不会收回足够的可用于技术研发的资金，相对的，没有新技术的开发，企业就会被市场远远甩在一边。一向注重技术研发的三洋在市场萎缩，收入窘迫的情况下，也不得不陷入了技术与市场的恶性循环。这种循环，最终锁定在了公司的经营业绩上面。

    按照三洋公布的2004年财报，三洋的净收益是134亿日元，每股收益7.2日元，每股现金分红达6.0日元，每“美存托凭证”收益为36日元，现金分红为30日元。

    如果这份财报真得像《朝日新闻》所披露的那样，有1400亿日元的亏损没有做并账处理，那么，2004财年的净收益就会成为一个巨大数字的净亏损，股东收益与分红也就会化为乌有，而管理层更是难辞其咎。

    “我们有必要来看看三洋当年的股东结构与高管层背景，直到2004年的近半个世纪中，公司创办人井植岁男(ToshioIue)家族一直保有对三洋的控制权，2004财年正值其子井植敏(SatoshiIue)担任公司董事长，其孙井植敏雄担任CEO的时候。”陆华说，“有可能在他们看来，1900亿日元的亏损作并账处理，那么三洋的‘股价’,‘管理人薪酬’,‘股票’,‘银行贷款’,‘在上下游产业链中的信誉’都会受到巨大的负面影响，而且很可能破坏三洋酝酿已久的重组计划，因而三洋寄希望于未来的企业变革，及变革后企业更高利润对这笔亏损的冲销。”

    可以说，如果三洋的重组计划很快在市场上获得成功，三洋的假账问题很可能会瞒天过海，就像许多渡过财务危机的企业曾经的做法一样，三洋还是三洋。

    然而，三洋的重组变革在短短的一两年内收效甚微，产品销售疲软，经营业绩欠佳，作为遮羞布被寄予厚望的“未来利润”已然难以成形，2005年财年三洋的亏损达到1715亿日元。

    在这种情况下，井植敏力邀由记者出身的女董事野中知世接任CEO以转移人们的视线，同时推举自己的另一个儿子井植敏雅出任公司总裁兼首席运营官(COO)。

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