销售人员的选拔与管理

   招聘时——— 各类测试巧安排

    巨大的诱惑（上不封顶的薪酬设置、快速升职）和较低的就业门槛（一般学历在大专以上，能吃苦耐劳者），使得很多人都希望成为销售人员。因此在招聘过程中，需要主考官巧设问题，以此真实了解应聘者的特质。下面是对面试和场景测试给出的几项要点提示：

    ★ 面试

    1、用统一标准提问。运用动机问题的提问方式代替无效的是非选择性问题。如“顾客反映产品价格偏高，你如何处理？”

    2、避免光环效应。对应聘者的评分不要受其文凭、衣着、外貌或某人推荐等影响；

    3、给应聘者以鼓励以期得到真实的答案。一般应聘者面对考官的提问，

    刚开始时会比较拘谨，有时甚至为了取悦面试官，会根据面试官脸上的表情来对自己的回答作出调整，这个时候，他所表达的也许包含了一些不太真实的东西。故而面试官应该用目光、用点头等形体语言，更多地给应聘者以鼓励，让应聘者放松下来，这个时候，得到的答案也许才是真实可靠的。

    ★ 场景测试

    场景测试应该是专为招聘销售人员而设置的。即设计销售场景或者让应聘者进入现实工作中一段时间。然后通过同事和客户的反馈，以期掌握应聘者的真实信息。当然，对于被考察者也有问题要答，比如，会让他写出“最讨厌的员工名单”等。一个合适的应聘人员列出的名单往往是极少是，甚至是空白（一个有效的合作者看到别人更多的是优点），而缺乏亲和力的应聘者一般会写出一长串“讨厌者的名单”。显然，后一种人缺乏优秀销售人员应有的特质。

    聘用后———激励计划差异化

    经过一系列的特质考察，通过的人就能加入到企业的销售行列。但并不表明只要具备了这些特质，就一定能成为优秀的销售人员，他们中间也会产生分化：有特别优秀的，有表现一般的，自然也有业绩落在后面的。此外，企业的日常管理、培训、绩效考核等方面的运作也会给销售人员的业绩产生影响，虽然这种影响是有限的。

    那么，面对这些表现各异的人该怎样进行管理呢？有数据表明，对于优秀、中等和落后的销售人员应该运用差异化的激励方式，不同的激励手段在不同人群中产生的效应是不一样的。

    ★ 培训

    一般企业的销售培训只对部分人特别有效，符合马太效应。企业在培训时，需要注意以下几点：1、培训必须在产品投入市场之前进行。否则等市场做坏了再去弥补会事倍功半；2、培训前必须了解销售者特质，固执己见和没有理解欲望的人，以及缺乏自我动力的人很难在培训后取得效果；3、知道什么是不可以培训的。如人际交往能力，取悦心理，推理判断能力等；4、培训是针对销售人员的强项还是弱项？实践表明，对强项进行培训，得到的效果更佳；5、根据不同人员的可提升领域，分设单独的培训班。（表1数据来源是某食品企业547人的业绩数据样本）

    ★ 不同的管理模式

    不同的管理模式对企业销售人员也会有影响。集权式管理手段相对来说比较压抑、严格，虽然能让落后的销售人员的工作得到鞭策和激励，但却会抑制优秀销售人员的业绩，因此，许多企业为鼓励销售人员，特别是优秀人员的积极性，常采取民主式的管理手段。但实际上，光“集权”不行，光“民主”也不行。只有兼容集权与民主式的管理手段才是最合适的，我们姑且把这种手段称为“优势管理”。比较某日化企业三个分公司不同管理模式下的个人业绩差异（表2），所得数据表明，对于业绩优秀者，混合式的“优势管理”手段更有效。

    ★ 考评

    严格的考评能强制性提升落后销售人员的业绩，却会给优秀者带来束缚；但是没考评或者考评标准单一化也达不到考评的目的；因此在考评上也应根据员工分类来拟订计划（表3是某高科技企业不同考评方式的业绩差异）。

    此外，制定差异化的奖励政策和对销售人员的离职分析也是招聘后管理层的核心工作，此处不再一一赘述。

中国品牌总网

上一页  1 2