走出集团管理的盲区

    然而庆幸的是也有越来越多的企业意识到应该进行集团化的集中式管理了，比如中远集团，从2002年开始推行财务集中管理，建立资金结算中心，将分散的资金集中管理，产生了巨大的效益；还有中国网通，实现了全国范围内预算的集中管理；再有中国最大的粮油集团，嘉里粮油，从2004年开始组建集团，正逐步的加强集中管理……

    集中式管理怎么管？

    集中式管理不是简单的集权问题，即使你做到了完全的集权，也不代表你做到了集中，比如下面一个企业买个电脑都要你批，但并不代表集团会以一个统一的价格去和电脑商谈判，做一个大批量的电脑采购，发挥集团的规模优势；集中式管理也不是把什么东西都集中起来就万事大吉了，它是一个系统工程。

    形成统一的经营理念和企业文化。形成统一的价值观将直接影响企业的凝聚力，主要包括企业的领导风格，公司的管理习惯，文化价值体系，消费者的感知等方面。如果企业集团内各成员间的理念文化方面相关太远，集中管理将会遇到极大的阻力，执行力会大打折扣。

    建立起完整合理的战略体系。这里的战略体系包括两层意思，一是要构建一套合理的战略管理系统，包括整个战略管理的全过程的管理。这样一套管理体系能够不断的支撑企业集团的战略分析、选择和实施，从而从基本上保证企业集团战略形成的规范性，成果的有效性，以及使各子公司成为集团整体战略的有机组成部分。

    另一方面，要建立起卓越的整体战略，这是战略管理系统所产生的结果。卓越的集团整体战略应当明确企业应该在哪些行业竞争，怎样在这些行业竞争，怎样获取竞争优势，怎样进行资源配置和相应的投资组合等内容。而这样的战略是可以很好的在整个集团各成员间进行合理分解，并进行实施的。

    选择合适的组织结构。任何一个企业集团，不管拥有什么样的人、财、物，总是要靠一定的组织结构形式才能产生综合使用的效益，企业集团可以通过改变公司的权力分配结构、公司的组织关系、职能机构的设置及人力资源的配置等方面来进行集团组织结构的调整。通常企业集团的组织体制有三种方式：一是控股型(H型)结构，通常核心层小，而外围层次大的集团，其管理结构倾向于此；二是事业部(M型)结构，通常核心层大，外围层次较小的集团，倾向于事业部制；三是职能型(U型)结构，此种结构比较适用于规模较小，经营品种较单一的集团。

    现实中，企业集团的管理组织结构往往表现为三种结构的混合形态，而纯粹的控股公司的组织结构就是单一的控股型。这些形式本身无所谓优劣，关键在于要与企业集团自身的业务发展相吻合。

    在信息化中实现。信息化正日益成为支撑管理的重要手段，许多时候，如果没有信息化的支撑，甚至是无法去实现某些集中管理的，典型的是财务的集中管理，包括资金集中及全面预算管理的推行，因此集中式管理思想实现方式必须是借助现代网络通信技术，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。

    首先，与集中管理相应的，IT管理应当要集中起来。对于IT管理而言，在人员、设备、软件、系统建设购买的权限等方面同样也应该集中起来。集中起来管理这些IT资源，比较有利于人员的成长，大家可以快速学习，相互交流经验，同时也便于统一维护管理系统设备等。另一方面，如果集团在下属公司IT规划、选型的时候“充分放权”，结果导致各个企业选用的软件各不相同，给以后集团整体信息化建设带来比较大的麻烦。比如在财务管理方面，就包括合并报表、集团预算、内部银行、内部审计等，因此在进行系统选型、技术构架、基础管理等问题上应该保持高度的统一，只有这样才能够满足集团财务管理的需要。

    从集团信息化建设的复杂度来看，如果没有集中而强有力的信息部门，集团化的信息化建设几乎是不可能顺利开展的，不是集团整体的系统在大家的抵触中没法上线，就是各企业各自建设各自的，又涌现一大堆信息孤岛。

    其次，主要业务系统的应用也应该是集中的。集中上一套系统可以降低系统的建设成本，如果不采取集中管理而是分散建设的话，仅仅每个子公司的网络、服务器、数据库系统、应用软件系统等投资就会是一个很大的数目。如果是分散应用，这笔费用基本上是随着企业的数量快速上长，而集中应用则对企业数量不是非常敏感。集中应用也会大幅降低ERP等系统的维护成本。一个ERP系统在正式切换运行后，基本上在一年后会有一次较大的调整，其后每年甚至几个月都会有一定的调整。有较多子公司并且分布较为分散的企业集团，如果采用每个子公司建立一套ERP系统的话，那么每个企业基本要建立一套网络、安装一套系统。不论是子公司安排维护技术人员，还是集团进行维护，维护成本都会很高。集中上一套系统，全集团的数据库集中存放，便于统一的维护和管理，软件系统集中在一个地方同样也便于集中维护，在二次开发方面有统一一致的内容，而不是分散在各地各自提需求，各自开发，造成各地差异非常大，不利于数据维护和集成。

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