两年前迅速膨胀的爱多VCD在进入1999年后变得低调，3月1日撤出中央电视台黄金时段广告，大量裁减人员，并基本停了生产线，采取委托加工的方式低成本运作，4月7日，爱多的一家股东在广州登报声明许多操作不合法，迅即，第二代标王爱多成为新焦点
几乎所有行内的人都在传一件事：爱多出事了。这绝非空穴来风，在3月1日以后，抢眼的成龙抱着一台VCD喊“我们一直在努力”的广告已从中央电视台消失，很多人把这一举动视为信号，因为当年先做标王的“秦池酒”就是这么悄悄退出的，“第二个标王爱多也在走老路”，习惯性思维会这样想。
爱多有麻烦 在4月8日晚上10点多，爱多创始人胡志标带着缺少睡眠、浮肿的脸向记者表示爱多只是有问题，遇到了一些麻烦，但还不至于出事。“现在每个月还在卖7万多台VCD、10万部电话、2000台左右电视机，销售没停止，怎么说爱多出事呢？”胡志标用数字来说明。
但4月7日在广州报纸上的股东公告却对胡志标所言相当不利，爱多股东直指爱多多项投资有问题，意在亏损责任应由胡志标一人负责，胡对此用“我相当失望”来评介，并委托律师张雄威公开表示此公告擅用董事会名义是不合法的。“董事长没认可，另一个股东在国外，怎么能说董事会同意呢？”胡志标说自己是4月8日下午才看到，事前一点也不知道。
这些说法的背后是胡志标正与多家银行和企业面谈，希望引入资金或者新股东，而在此之前，胡志标没有借过银行一分钱。“有可能是中山当地的一家集体性质政府下属企业会收购爱多的股份”，一位知情人透露。但胡志标向记者含含糊糊称自己不会出让太多个人股份，在最成功的爱多电器公司，三家股东中胡志标个人占了45％股份。
在去年年中，爱多在同行内其实已露周转不灵的迹象，欠供货商的钱，虽然胡志标4月8日称爱多一共有1600多家供货商欠款只占其中小部分，但这一行为对用经销商和供货商的资金来运作企业的模式不是不可原谅的，先前的中山小霸王，今天的步步高都是这一模式的成功范例。步步高段永平说我们欠供货商、销售商的钱可以说长达10年了，但每个月都在还，这是信誉。
爱多也成功用了这一模式起家，但大量投入广告后，不仅欠供货商、销售商，还欠广告费，令运转吃紧，于是在去年下半年，采购方面出现难题，爱多自己的生产线频频减产，胡志标采用委托其他厂商生产的方法来维持自己的产量。他透露目前主要有二家合作者，产品使用爱多商标，占了爱多60％的产量，胡志标认为这是国际惯例，是品牌运作的经营方法。而在自己的工厂，他开始大量减员，从高峰期4000多人减至目前几百人，一批中高层管理者也离去，但胡认为管理精华还保留着。“我们不需要这么多人，不想管这么多人”他很坦白。
在他热衷的广告上，3月1日停了中央台黄金时段广告，报纸广告投入也大为减少，胡志标强调是针对销售淡季广告费减少的结果，“今天13亿中国人中，至少有10亿人认识爱多，这是前二年广告投入的结果”，胡称，“VCD在前二年属于上升期，几乎没有淡旺季之分，广告投入多对销售有利，但今年VCD已进入成熟期，淡旺季分明，爱多不必再像去年那样投广告。去年此时一个月内国内VCD可以卖100多万台，现在最多50万台，这是市场的变化。”
胡志标承认停了中央台广告后，外界影响大，但他还是否认是资金问题，“这是贮备期，把拳头收回来，再打出去会更有力。”他说投广告会选择最有市场的产品，5月份会大力投电话机，7月份会投DVD。“不是爱多有问题，而是短暂行为。”
慢性病还是急性病 如果爱多像胡志标的理想做成“中国的松下”，那它的经营方式将成为另类案例。在1995年所有人都看到VCD商业机会，但胡志标抓住的却是企业做大的另一个机会，他曾表露要把小霸王学习机的段永平当成榜样，后来用的经营方式也与小霸王相当，借供货商、销售商的钱来做企业，但他更喜欢做第一。在默默无闻做产品的二年中，他对靠赚产品的利润来发展一直认定太慢，他看好的是一飞冲天。在1997年6月1日，爱多的“阳光行动A计划”实施，6种产品降价40％左右，随之引发全行业价格大战，爱多一夜之间名声大振，爱多人忽略了几乎没有利润的企业如何发展，而是陶醉于做大的快乐，“阳光行动A计划”为爱多埋下了第一个收益减少的病根。
在同年11月1日，销售额大涨的爱多推行“阳光行动B计划”，进入增值服务领域，斥资数千万元实施千店工程、宝典工程和金碟工程，想在全国开近万家碟片专卖店，并给用户定期免费杂志，这一方案充满了理想主义，事实证明不仅投入的数千万元达不到目标，更让爱多从制造销售硬件领域进入陌生的软件服务领域，爱多有了第二个盲目扩张的病根。
1997年11月8日爱多刚投入8000万元广告费，又用2．1亿元抢得中央电视台1998年广告标王，胡志标争第一的心态表露无疑，当时公布的爱多在国内市场份额18％多，比新科24％还少，胡志标不惜一切要达到他的目标，这2．1亿元使爱多负担沉重，种下了第三个病根。
此后，“阳光行动C计划”再出笼，爱多要学海尔做售后服务，又投资3000万元搞保修网点，并计划有1500个点、5000工作人员，这一庞大的后勤系统缺乏可操作性，不仅与爱多灵活的销售代理制不协调，更让企业走上独木桥，进退两难。这是爱多第四个病根。
在1998年中，已露出财政危机的爱多宣布进入数码电视、视频电讯音响等五大行业，更名企业集团。胡志标称这不是头脑发热，但爱多希望以此带来的新机会并未出现，反而使战线过长，爱多有了第五个病根。
在4月8日，胡志标声称只有电话机才有大投入，市场销售不错，其他仅仅试了一下市场，摸了摸底，花了二、三百万，不算多，但他投入的广告费用并未有偏重。
在熟悉爱多的同行眼中，这五大投资行动风险相当大，并对胡志标喜欢策划的市场方式不敢苟同，“企业不是靠策划做出来的，广告形象做好了，内部跟不上又有什么用？”广东一家大VCD厂商说。
于是有人把爱多今天的变化看成是慢性病，在用人和投资决策上多次出病兆，从1997年底开始循环至今，终因资金链上的一个环节出问题而导致全面震荡。
另一个观点认为爱多是急性病，胡志标为做大不惜错失救命良机，只求有泡沫业绩，而且以自己最为珍贵的商业信用作赌注，一旦信用崩溃则覆水难收。
然而，对爱多仍有信心的胡志标似乎对此并不表态，他直率地对记者声称，不要去谈什么失误，没事都谈出事来。他口气强硬地称，只要做事就会做错，不做事就不会出错，辛苦做一个品牌，容易吗？
胡志标的信心来自于他前后投了5个亿广告费的爱多品牌，在采访中，他多次提及爱多已是响当当的牌子，他更自信称这块牌子至少值5个亿，现在每天都有人来找他谈品牌合作，“至少证明爱多有吸引力。”他肯定地称不会出卖品牌。
但市场专家却对他的乐观表示忧虑，德国罗兰贝格国际管理顾问公司宋新宇博士认为，一个企业的财富表现在净资产以外的东西上，如忠诚的客户，专业人才，信誉等等，中国企业总是认为品牌可以通过策划迅速打响，而不注重老老实实做产品，品牌即使有知名度，但大多缺乏忠诚度，好牌子可以因为一件事迅速变成坏牌子。他举例说某国际广告公司调查联想与IBM、康柏的知名度，联想胜出很多，但多次购买意向反应出的忠诚度却是IBM、康柏高出很多。宋博士称忠诚度不是一二年能做出来，也不是广告费堆出来的，需要企业有战略，有时间来培养，他表示爱多太过于依赖传媒的作用，成在媒体也可能败在媒体。
爱多要复原
声称绝不会把爱多卖掉的胡志标承认前三年爱多发展太快了，已经在发生裂变；应该停一停重新反省，补充一点东西，“这是正常的事。”他认定自己应该是设计师，规划好公司，选好船长。“做一个人不只是吃饭娱乐，做企业是我自己选择的一种生活方式，这是我的活法。”胡志标说得有点动情，他说自己属于工厂，这是乐趣。
他寄望5月份通过电话机来获得更多收益，同时透露7、8月份会推出爱多DVD，定价在1900多元，会再搞个“阳光行动”打开DVD市场，“爱多仍保留了精华。”
但忙于应对合作者谈判的胡志标在同行眼中已经很少有机会，“连股东都搞他，谁会帮他？”一位不透露姓名的VCD老总说大家都是对手，又不是独家卖伟哥，谁会给他机会？
行业人士还指出爱多的变化跟VCD行业无关，是他个人问题，特别是做企业的理念差别太大，有人说，“如果阿标不把摊子做这么大，他不会这么难受，如果阿标自身有足够的驾御能力控制企业，有足够的理念支持，决不会在关键决策上一错再错。而企业管理不善，一旦有问题，马上会放大，然后失控。”
“我看爱多不会有问题，不会付出太大代价”胡志标不为所动，他脸色憔悴，但口气坚决，似乎并不太在意股东的举动，而把话题始终停留在爱多的发展上，他认为此次收缩不会是决策错误，是正常的举动。他也不多谈民营企业创业如何如何难，他甚至回避了记者问他是否不是一个好的“守业者”，他只关心自己还有多少机会。在采访中言辞不锋利的胡志标多次低头不语，沉默以对。
有企业欲望的胡志标没有文凭和显赫的资历，做事多凭直觉和经验，他容易冲动，不善心计，但他注定要折腾自己成为“人物”，而且决不做“历史人物”。
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