管理中的杯子理论（培训篇）

　　二．培训过程要坚持平等、严格、长期的原则　　

　　1．培训对象应该平等开放——每一个杯子都要倒空　　

　　首先，平等开放应该是一个原则。平等更多的是一种机会上平等。著名的“木桶原理”说，一个木桶由许多块木板组成，如果组成木桶的这些木板长短不一，那么这个木桶的最大容量不取决于长的木板，而取决于最短的那块木板。这由许多块木板组成的“木桶”不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组，也可象征某一个员工，而“木桶”的最大容量则分别象征着企业、部门、班组和员工个人最大的整体实力和竞争力。员工培训实质上就是通过培训来增大这一个个“木桶”的容量。如果培训不是平等的，那么很可能没有接受培训的员工就成为了企业中最短的那块板了。开放则是内容的开放，不拘泥于僵化的计划。同样用思科作为例子，思科的员工培训确实是非常开放的，不像许多公司在年初作一个计划，然后由主管经理签字，一年内执行。思科始终坚持认为，互联网的速度决定了从事互联网的企业不可能作出为期一年的计划。思科公司在一年内至少要作三次评估，不断地重新拟定计划。思科的一位管理人员曾经说，公司里，员工的培训时间并没有严格的限定，完全由员工自己管理自己的工作和培训。这种做法有点像把员工放在一个开车的位置上，让他自己来作一切决定。公司也从不将某个员工作为重点培养对象来对待，而是认为每个人都是潜在的经理，都能在条件成熟的时候获得非凡的成功。实际上，这正体现了Internet世界里人人平等的基本原则。思科不会在员工准备离开时才想到留人，这也是开放式培训的特点之一。思科认为，帮助员工的部门取得成功是使个人感觉成功的首要方法。因此，只要团队业绩不断上升，就能成功地留住人才。思科公司的高层管理人员曾经非常坦诚地说，尽管十多年来公司的资产增加不少，但最为可贵的收获还是保留了一大批人才。 

　　2．对于新进员工的培训不能马虎了事，不能故此失比，而且一定要以严格的要求培训每一个员工------------杯子一定要倒空，别看这那点水倒掉可惜。　　

　　目前企业引进人才要么是通过猎头公司挖掘高薪人才，来之即用，要么传统模式招聘普通人才培训上岗。可是有不少企业花了大价钱请到了所谓业界精英，结果不是把公司折腾得一盘散沙、鸡全不灵就是要求老板做这要求老板做那，结果投资成了无底洞，收益成了空中楼阁。下场不是人才炒老板就是老板炒人才了。这样的情况可不是少见，笔者在多年的市场策划生涯中就遇到了不少，有很多职业经理人还是笔者的好朋友，我也深知他们的能力，可为什么就是不能有效发挥呢，其根本问题还是企业忽略的对人才的培训，造成人才自身文化与企业文化之间的碰撞。这种碰撞不是本身技术上的对立，往常是在一些思维上的不同一，每个企业都有自身的特色，自身的企业文化，而这些职业经理人更是有着多年的实践经验，广深的理论知识，独到的自我思维模式，但这些不一定对每个公司都是用，一点遇到不和谐的对撞结果自然而知。

　　 所以无论是万人的大企业还是一个人的小企业，也无论招聘进来的是智高百斗的大人才还是初出茅庐的小人才，要想做到淋漓尽致的发挥每一个人的潜能，为企业服务，就要求企业一定要从一开始就严格的把关好人才就业前的培训这一关。要让每一位新员工知道企业的自身文化，让他们忘掉过去的所有风光，一股脑投进新的工作环境，从0开始。

　　笔者身为奥浮文化发展有限公司总经理，有的时候也参与公司员工初轮招聘工作，就发现每次在问道面试的员工对自己的职业生涯有什么感触的时候，有90%的面试者都款款而谈自己的过去经历，炫耀自己的工作经验，炫耀自己的工作能力以及取得的成绩，好不容易遇到几个心态平和作风低调的人确是什么也不明白的刚毕业的学生。一次我在面试市场人员的时候，在我介绍我们公司的低薪、提成、奖金、补贴等待遇的时候，面试的员工就反驳我他以前的公司和我这里有很大的差别，但是结果总的待遇却差不多，并说服我希望我能改变对他的待遇比例问题。虽然我一句话就可以改变，但是从管理者的角度来说，这其实不是一件承诺就能解决的问题，因为他直接影响到公司员工的考核、薪资、管理等方面的制度，已经打破了企业的原有的企业文化，而每个新进的员工首先是要适应企业的文化，而不是企业的文化更随着员工走，要培养和熏陶每个员顾全大局的观念。我们有很多的企业在遇到有能力的职业经理人的时候，只要职业经理人开得出的条件，全单照收。结果整个企业都是跟着职业经理人的行为在走，职业经理人的个人文化标准就成了企业的文化标准，甚至一些员工看着职业经理人的迟到也觉得这是能力的象征而纷纷效仿。这样的用人体系，培训体系结果自然是宠出来的孩子吃闲饭。　　

　　3．要为企业营造长期的、活跃的培训环境--------慢慢去除遗留下来的水分

　　对员工的培训要是长期的，要营造一个良好的学习环境和长期培训体系。对于一个企业来说员工就像孩子，一天不学就会落后，二天不培训就会迷失方向。我们现实中有很多企业，在最初的招聘的时候总是虎视眈眈，激情高扬，订出每周开会学习的计划，每天绩效考核的工作模式，可是结果就像新官上任三把火，三分钟热度。一个月不到还是牛归牛、马归马，该怎么样还是怎么样。笔者在多年的企业品牌管理咨询中发现一个奇怪的现象，有90%以上的企业破坏企业制度的人就是制定企业制度的人。这种现象在我们一些私人的中小型企业、复杂的国内合资企业更是普遍。通常我们制定制度、形成企业文化的人都是所谓的老板、总经理的人物，可是往常我们这些老板、总经理总是有些事情要早员工离开公司，早上睡到10点钟才晃晃悠悠的来到公司，还咪咪着眼睛给自己找个借口：“昨晚陪客户喝酒到12点”。往常我们的企业制度就是在这样的环境下被一次一次的践踏，一次一次的变成一纸空文。至于这些管理者的对自己的自由主义、对别人的马克思主义，笔者在《企业管理谨防六种腐败》一文中已经阐述。

　　那么如何建立一个有效的、长期的、活跃的培训体系和培训环境呢，这也是现在很多企业和培训机构正在探讨和研究的课题。有很多企业深深的意识到这个问题的重要性纷纷和一些专业培训机构建立长期的合作，有的企业把员工的培训、能力的递升和企业的考核、奖金、荣誉、职位等相挂钩，还有的企业为增加企业的学习趣味性还积极参加一些野外的社会活动，同过这些活动培养员工的正确的人生观，提高企业凝聚力，这些都不失为好办法。但无论是运用什么样的方式，建立什么样的模式，上海奥浮文化发展有限公司在进行了多年的企业品牌研究和管理中提出了5H理论，就是一个有战斗力的企业一定要管理制度化，学习风气化，能力度量话，员工家园化，老板贫民化。　　

　　结束语

　　做为企业，人才是双刃剑，用好了能为企业创造开天辟地般的成绩，用不好也同样能给自己造成致命的伤害。这里关键就在于磨练，如何将一个有用的人才磨练成能与自己本身的企业文化相吻合的人才，这和杯子的装水换成装油的道理一样。　　

　　欢迎与globrand（全球品牌网）作者探讨您的观点和看法，上海奥浮文化发展有限公司总经理徐太礼先生，实战性职业策划经理人,资深广告人,注册策划师。欢迎合作! 欢迎报刊选用本文!联系方式信箱:xutaili1@163.com，QQ:116551314，电话：13391014413 网站:www.ad2003.com

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