恒源祥品牌是怎样复兴的？

　　刘瑞旗自己是左撇子，喜欢将问题倒过来想，经常会出一些“歪点子”，做别人想不到、做不到、发现不到、理不到的事。

    1887年，刘瑞旗初到恒源祥绒线店担任经理的时候，他面临的是一个店面陈旧破败、绒线货源匮乏的局面。恒源祥这个创建于1927年的名副其实的毛线“老字号”，但到了1987年时净资产仅有30余万。在刘瑞旗看来，穷得只剩下牌子.
 
　　然而时至今日，恒源祥已经成为中国乃至全球羊毛年使用量最大的企业之一，年羊毛使用量达10000吨以上。产品包括绒线、针织、服饰、家纺等大类。2005年销售各类产品4090万件，品牌零售总额近40亿元人民币。这其中的变迁和艰辛，只有亲自把老字号复兴的恒源祥(集团)有限公司董事长、总经理刘瑞旗才能讲得清楚。

　　“恒源祥经受过中国绝大多数企业所经历过的痛苦、磨难、挫折和挑战。和其它企业不同的是，恒源祥把这些痛苦、磨难、挫折和挑战看作是别人给自己的机会。” 刘瑞旗说，之所以会做到这点，是“恒源祥营造激情的环境和氛围，以我们的激情感染身边的每一个人。”

　　而刘瑞旗，正是这个激情团队的带头人。

　　老字号品牌复兴

　　怎样才能让老字号重新焕发光芒？刘瑞旗董事长1987年接手恒源祥时就开始思考这个问题。他就任后第一件事就是装修店堂门面，将“恒源祥”三个字的老招牌重新拿了出来，黑底金字新漆了一遍，并在当时的9月《新民晚报》作了通栏广告，通告消费者“恒源祥绒线商店装修竣工暨店庆59周年绒线、羊毛衫汇展”，引来大批消费者，连警察也出动了维持秩序。

　　1988年，在当时中国人的商标意识还不是很强的时候，刘瑞旗花了200元注册费，把恒源祥这个名牌注册下来了。1994开始在中央电视台投放‘恒源祥 羊羊羊’的广告。在1996年恒源祥广告暂时停播的时候，刘瑞旗收到了一封来自消费者的投诉信，信上写道：恒源祥集团董事长刘瑞旗先生，你为什么停播广告，我家里有一个20多个月大的孩子，每天晚上看完‘恒源祥，羊羊羊’的广告后才会入睡。因为你停播广告，害得我的孩子无法入睡。不仅如此，现在我只要提到恒源祥这三个字，决大多数的人都会立即作出反应：羊羊羊。

　　“消费者不会对某个产品忠诚，但相对会对品牌忠诚。”刘瑞旗认为在经营品牌上，其中最关键的工作是要创造、维护和提升消费者对品牌的记忆，让消费者对品牌从认识、认知、认同到“迷信”。

　　为了巩固消费者对恒源祥品牌的“迷信”，2005年恒源祥成为了北京2008年奥运会的赞助商，成为历史上纺织行业领域中第一家奥运会赞助商，也是中国纺织服装行业当中第一家奥运会赞助商。“这将极大地提升恒源祥在市场中的美誉度、个性和文化内涵。并为恒源祥的国际化奠定扎实的基础。”刘瑞旗兴奋地表示在恒源祥的奥运营销活动中，将始终贯彻“提升恒源祥在市场中的美誉度、个性和文化内涵”的宗旨。

　　例如根据与北京奥组委的协议，恒源祥将为中国奥组委和中国国家体育代表团提供正装，为奥林匹克村提供家纺用品，恒源祥计划围绕正装和家纺用品开展广泛的设计大赛、风格研讨等活动。

　　恒源祥在经营过程中发现，全球的品牌表达中，都以视觉为主，不管是广告，还是终端促销，载体大部分都是以视觉为主。“很少有品牌通过其它的感官表现，所以在全球只有少数的‘听觉品牌’，基本没有‘触觉品牌’、‘嗅觉品牌’和‘味觉品牌’” 。刘瑞旗说，“为了更好地达成恒源祥品牌与消费者之间的沟通，恒源祥已经启动了‘恒动80计划’，正在研究通过人的五感——视觉、听觉、触觉、嗅觉、味觉表现品牌。”

　　为此，目前恒源祥正在组织国际国内优秀的资源，包括研究机构、专家、世界知名的设计公司，为恒源祥设计五感的表现形式。此外，公司内部也在积极策划、创意这方面的表现。“未来我们希望消费者不仅能从视觉、听觉辨认出恒源祥，当他们摸到一种质感、闻到一种味道、尝到一种滋味的时候同样立即能辨认出恒源祥。”刘瑞旗说。

　　2006年6月16日，根据第三届“世界品牌大会暨中国500最具价值品牌发布会”消息，恒源祥连续第三年位列中国500最具价值品牌，品牌价值21.23亿元，较2005年，品牌增值近亿元，排位上升14位。2006年8月，由中国品牌研究院发布的我国首届中华老字号品牌价值百强榜中，恒源祥以品牌价值25.52亿元排名第二，在纺织服装领域位于第一。

　　无形资产撬动有形资产

　　恒源祥既是中国进入市场经济后最早实施品牌运营的企业(1991年)，又是中国最早进行特许经营的企业(1999年)。恒源祥目前拥有40家核心加盟工厂，575家加盟经销商、分销商以及6961个加盟销售网点。中国省级市场销售网点覆盖率为100%，地、市级市场网点覆盖率为90.79%，县级市场网点覆盖率为55.67%。

　　世界营销大师弥尔顿?科特勒先生(Milton Kotler)，国际品牌联盟副主席，可口可乐首席顾问，素有“品牌金手指”之称的弗朗西斯?麦奎尔(Francis X.Maguire)先生给予了恒源祥品牌经营高度的评价，并称赞恒源祥是中国的“可口可乐”

　　这些成绩的取得源于恒源祥清晰的品牌战略和定位。 “恒源祥的产业定位是做纺织大类中羊和羊毛相关联的终端产品。业务定位是一家拥有市场消费品牌的战略、咨询、管理顾问公司。”刘瑞旗说，“一个企业未来的获利空间不在于价值链有多长，而在于他是否能聚焦于一个自己最擅长的领域，然后将之做到顶极。恒源祥集团矢志不渝地专注于核心专长——品牌这一无形资产的经营。”

　　目前，在“恒源祥”这块3个字的金字招牌的周围，全国共有超过4万的人员构成了一个充满活力的“恒源祥联合体”。

　　面对这样庞大的加盟体系，恒源祥将价值链上的所有环节和成员于2004年5月30日组建了一个虚拟的组织——恒源祥联合体，并制定了《恒源祥联合体共同纲领》。其中恒源祥联合体代表大会是恒源祥 联合体的最高权利机关，是恒源祥联合体运行规则的制订中心。恒源祥联合体代表大会下设恒源祥联合体区域分会，各分会是区域市场游戏规则的制定中心。

　　2005年3月14日至今，恒源祥已经正式成立了23个恒源祥联合体区域分会，并通过民主选举的方式产生了30位首任正、副会长。联合体还设置了绒线、针织、服饰和家纺4个产业委员会，广告、打假、传播、培训、网络、调研6个专业委员会。这些组织，包括集团的职能部门和产品公司，为联合体所做的主要工作是服务和管理的输出。“我们以品牌为核心，通过管理创新、制度创新、激励创新来维持整个价值链的发展壮大。”刘瑞旗解释说恒源祥整个组织从最初的松散型的合作体系转型成为加盟型的合作体系，目前是联合体。“未来恒源祥将走向共同体，最终的利益共同体是恒源祥所有的利益或者产权揉为一体的体系。”

　　刘瑞旗透露说，在管理联合体上今年重点推进一项工作：党、工、团建设。“其实公司很早以前希望能开展这方面的工作，2003年，公司还在社会招聘专职的党务工作者，年薪10万，这是头一次有企业招聘党务工作者。”

　　品牌复兴背后对人的投资

　　“从2001年1月21日恒源祥成功实施MBO收购至今，已经度过了第一个五年发展期。从2006年开始，恒源祥正式进入第二个五年发展期。”刘瑞旗的事业舞台空前地广阔，他要将这些利润重新投资扩大他的“恒源祥”事业，但是他的放大战略不同于其他企业进行多元化经营，用他的话将就是“恒源祥在核心专长中寻找多化，而不是在多元化中寻找核心专长”。而他眼中的核心专长就是品牌这一无形资产的经营。

　　恒源祥在2001年成功实施MBO收购后，召开了第一届的全体员工大会，刘瑞旗在大会上说，人是企业的第一资源、最主要的资源。恒源祥只为合适的人投资，不为项目投资。

　　“在用人上，我会优先考虑党员。我还要求他们字要写得好，要能讲，要能写，如果这个人是左撇子，我也会优先考虑，因为左撇子的思维习惯和别人不一样，能有差异性的想法，而差异化也是恒源祥的战略之一。”刘瑞旗自己就是左撇子，喜欢将问题倒过来想，经常会出一些“歪点子”，做别人想不到、做不到、发现不到、理不到的事。

　　刘瑞旗认为作为领导者，都应该努力创造激情的氛围和制度，都应该认真思考领导力给员工带来了什么？怎样让每一个员工都能体现出自己的价值？如何运用这样的一种气氛和制度，让每一个人感觉、感知和感动。

　　“当我们身处恒源祥的事业中，我们时时刻刻都能体现自己的价值时，我们自己才会有激情，这个价值不是薪酬，而是让员工喜欢认同的企业文化，是让员工感觉到做这份工作的意义所在，让每一个人都能找到自己的定位。”刘瑞旗表示公司需要一系列制度，让员工感受到在这个氛围中，就可以得到公司的承认，谁都想得到承认，制度就需要公平、公正、透明。

　　塑造激情文化

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　　世界品牌实验室：您怎样看待您的企业文化建设？

　　刘瑞旗：企业文化的关键是协同，包括怎样帮助身边的人，让他们富有激情、变得伟大。我们要创造这种氛围，要遵循“简单加勤奋、吃苦加吃亏”的恒源祥人文哲学理念，营造“公平、和谐、分享”的家文化。

　　我们必须创建“激情型组织和团队”，每一个中层管理者都必须在自己的身边带出一个人，以我们富有创新、创造的激情去感染和催化身边的每一个人。人于世间的磨难和成功的感觉，通常会呈现出‘放大的痛苦要远远大于放大的幸福’的感知现象，恒源祥人一定要、必须要做的事是永远放大我们的幸福感，并使我们对恒源祥前景‘充满信心、充满自信、充满自豪’的信念传递到群体中的每一个角落。

　　世界品牌实验室：您对管理人员的要求是什么？

　　刘瑞旗：我们每一个管理干部，必须确立不断提升自我职业素养的学习规划，每年要看至少三本读物，并将每一本书的学习心得和感悟变为“一篇文章、一张纸、一句话、一种理念”在团队和市场中进行交流传播，每年向我们的团队作一次演讲和传授。

　　我们必须建立“规划、科学、透明”的绩效考核机制，每半年对全体干部员工考核一次。公司全员必须养成良好的学习和工作习惯，从每人建立“两本”笔记本开始：工作笔记和读书学习笔记，并将“笔记本”的建立和使用情况变成公司员工共同的行为规则，列入个人和部门的考核内容，激发和养成全员学习热情，并形成为自觉的职业意识和习惯；

　　公司人力资源环境必须构筑起全员普遍认同和深刻自觉的自我价值的评价系统和观念，即：“我们对一个人的评估，不是看他为公司做了什么，而是看他在公司里改变了什么、创造了什么！”这样当我们积聚了每个人的“改变”与“创造”，公司的核心能力与核心专长必将进一步提升。

　　世界品牌实验室：请介绍一下您的个性。

　　刘瑞旗：我这个人，心态比较好，能把一些别人看来是痛苦、折磨、挫折的事情看成快乐，人就是要寻找到快乐！所以我们倡导公司所做的工作一要放大，二要让利益相关者感觉到舒服。

　　我不喜欢讲竞争，我认为谁参与竞争谁就将灭亡。企业关键要有创造差异化价值的能力。

　　在工作中，我不喜欢批阅、同意或者不同意计划，而是喜欢和他们一起创意，一起头脑风暴。我常对刚晋升的管理人员讲：你要用好我的资源，有些会议是你提出要开的，但你要说是刘总要开的，这样就能引起大家足够的重视。

　　我很喜欢收藏。在公司的底楼，有一个会所，我们称他为工艺美术展示厅。里面有很多都是第一，我们都是免费对消费者开放的，我要让他们对品牌留下深刻的印象，另外有领导、朋友来参观的时候，我也借此来说明品牌经营的方法，那就是组织社会上最好的资源为品牌所用。

　　世界品牌实验室：您对好企业的判断标准是什么？

　　刘瑞旗：符合两个方向，一个目标。方向一：公司资本的自由交易。即如果恒源祥的股权要按我们制定的价格出让，有没有人要？其他资本要进入恒源祥并且成为第一大股东，我们能不能接受？恒源祥要以参股形式进入其他企业/行业/领域，别人是否欢迎？方向二：人力资源的自由流动。即不通过制订实施特殊优惠的人力资源政策(薪资待遇等)，恒源祥能不能吸引和留住本行业内最优秀的人才?不借助法律等强制手段(解除劳动合同)，恒源祥能不能把自身素质、能力已不适应本企业发展要求的员工自动淘汰出去？目标是建立起恒源祥员工团队向其他行业/领域辐射拓展的能力。

　　刘瑞旗个人档案

　　1958年出生

　　1987年任恒源祥总经理

　　现任恒源祥(集团)有限公司董事长、总经理，兼任中国工业经济联合会主席团主席、国际毛纺组织中国国家委员会主席、中国毛纺织行业协会会长、中华商标协会副会长等职

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