50多倍差距：差在育人！

    5、“二位一体”(Two in one Box)

    英特尔还在公司中施行一种“二位一体”任命计划。何为“二位一体”呢？即在同一个职务同时任命2名经理人，其中一名主要是给他实习、锻炼的机会，培育其快速成长为合格的英特尔经理人。

    二、惠普员工发展原则

    惠普公司成立于1939年，是美国硅谷第一家高科技公司，也是最早进入中国的高科技公司，更是至今为止少数几家能够冠名“中国”的外资高科技公司。惠普目前在中国有商学院及IT管理学院、37个服务中心、220个金牌服务网点，同时在上海、北京、大连建立了软件中心。是什么原因使惠普连续三次获得了中国最受欢迎的企业奖？据分析人才的培养和培训是惠普成功的关键。 

    1、四类员工

    惠普的人才培养重点是哪些人？根据员工现有表现和发展潜力惠普把员工分为四类：第一类员工现在可能表现比较差，但是非常有发展潜力，特别是刚从学校毕业的学生，把这类员工列为可培养的人才；第二类是现在表现比较好，同时也有发展潜力的员工，每一个公司都希望有很多这样的员工，惠普把这类员工归类到明日之星；第三类员工现在表现是中上，同时发展潜力也是中上的，他们是一群可靠、实干的员工；第四类员工不仅现在表现差，同时又没有发展潜力，惠普认为这种人是公司应该注意的并对其提供忠告的。

    对于人才投入，惠普认为重点应该放在明日之星以及可靠实干的员工上。很多企业更多重视培养明日之星，明日之星固然重要，但是公司里的大量工作都是由可靠、实干的员工来做的，所以要给他们培训。

    2、三类人才

    惠普需要哪些人才？惠普把人才分为三类：专业人才、管理人才、领导人才。差别在什么地方？领导人才重要的是决定做哪些事情；管理人才重要的是把事情做对做好；而专业人才的工作是具体解决不同问题的。这三类人才在公司里面必须能够适当地发展，同时从公司的投入角度来看对三类人才都要培训。其中，最难培养的是领导人才，在中国快速发展的环境中，要判断哪些信息对我们有益是比较困难的，正因如此我们对领导人才培养方法也是不一样的。知识、技能、工作方式、方法非常重要。比如知识，包括市场知识、社会发展知识、不同专业的人才要有不同的知识。不断丰富知识、更新知识是非常必须的。因为一般的知识在快速变化的今天一年两年就被淘汰掉了，所以惟一的办法就是不断更新知识。

    还有一点也很重要，那就是企业的价值观。一家企业认为什么是好的人才，除了具备较强的专业水平、管理能力和领导能力之外，个人的价值观必须和企业价值观一致或接近。越是高层的经理，他的价值观跟惠普价值观是否一致，在很大程度上决定了他是否能够获得升迁。

    3、三种方法

    惠普培养人才的方法有三种：第一种是训练课程的方式，这是一个最基本的方法。利用训练课程把必要的知识和技能与员工分享和训练，以便于他们发挥所学到的知识和技能；第二种是教导，教导是员工的部门经理必须是他的导师。要求经理能够对员工不同的表现有不同方式的指导，而且导师并不限于他所在的部门内，惠普鼓励员工寻求外部导师，不仅包含部门以外的，也包含公司以外的。过一段时间经理就跟员工聊聊对公司本身的看法，聊聊自己碰到哪些困难。最后一种是岗位锻炼。

    培训必须有制度、有计划、有系统，根据员工不同的需要给予有针对性的培训。比如说第一次担任经理我们更关注的是让他了解作为一个经理应该做哪些工作，怎样领导一个团队完成工作；往上提拔更关注训练课程，利用计算机做一个模拟环境，这个模拟环境和惠普商业环境差不多。参加培训的经理每天做出产品开发、市场资源、人力资源等等方面的模拟训练，最后用平衡记分卡来评估。这是经理们思考、决策非常重要的一种训练课程。虽然方式不同，但重要的是有制度、有规划，按照他的级别、时间给予训练，也就是孔子说的因材施教。从教导方面来看，经理必须学会因材施教。对于意愿和能力都很低的人，经理有必要对他提出警告；反过来那些工作意愿非常强，工作能力也非常高的员工，经理只要扮演一个咨询的角色就可以了。

    给他一定的空间，让他充分发挥。但是对于高意愿低能力的人就需要给他重点培训；对高能力低意愿的人必须给予耐心辅导，工作、家庭是否碰到什么困难，我们的经理要会做思想工作。这是训练经理人员如何成为一个优秀的导师的框架。教导不能仅限于内部，必须积极利用外部资源。惠普认为要成为高素质领导必须学习借鉴别人成功的经验。所以惠普在公司内部成立了一个领导力发展中心，这个中心的目的就是提供一个平台，让各界成功人士来惠普对话，比如从前任上海市市长到GE总裁，从著名演员、导演到科学家都到惠普发展中心来论道，这对培训员工有很大的影响，让他们理解什么是成功以及如何成功。 此外，惠普不仅注重结果，更注重过程，结果的要求大多是一样的，但是完成的方法有很多种，惠普特别强调完成任务的方法，是用平衡记分卡记录员工的表现，不仅包括财务成效，还包括完成方法、管理效能，还有客户满意度及忠诚度。这样，员工每一年的考核成绩都是非常重要的综合指标，用这个方式来鼓励我们的经理员工提高自己的综合能力。 

    三、GE的领导力培训

    从成为最基层的领导开始，到最高层的总裁，每个阶段所需要的领导力技能是不一样的。当领导一个团体时，需要给大家及时地反馈信息，对员工的表现做出评价，而反馈与评价需要领导技巧，既不伤害员工的自尊心，又能让团队员工接受领导的想法，对员工起到激励作用。在GE，作为一名合格而出色的领导人，必须懂得如何发现与选拔人才，要明白什么样的人才是GE所需要的人才，面试时该具备什么技巧等等。这些都是GE经理人很基础的领导能力的一些方面。

    作为一名GE的高层领导，则应该有能力去驾御文化的变革，像六个西格玛在GE推行之初，如何让员工接受六个西格玛的新思想并在公司中实施，作为CEO，如何让员工认识到六个西格玛的重要性，领导员工去推动六个西格玛在GE的施行。这些方面都需要非常强的领导能力。

    作为GE的高层领导，还应该具有高瞻远瞩的眼光与能力，认识到未来的市场发展趋势。比如，GE高层认识到蓬勃发展的中国市场对GE未来战略的重要性，2002年，GE全球一个非常重要的高层培训便在中国实施，来自GE全球高级管理层的50多名高级CEO来到中国，参加为时4个星期的全职培训。

    这也将GE培训的特色阐述得十分透彻，GE的培训不但是理论上的学习，而是理论与实践的完美结合。在中国培训的4个星期中的大部分时间里，这些全球各地的GE高层领导们，纷纷走出课堂，与中国当地的客户交流，与政府部门交流，考察中国当地的市场，对中国的交通设施、法律法规、工厂条件以及GE如何适应市场的变化，如何进行变革等等有了最客观、最直观的了解与感受。

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