企业用人的七大“恶性循环”

　　其实我认识的很多人都遇到过这样的例子，这不但是一个个人职业规划和自我规划以及定位的问题，更是一个怎么认识人本身和怎么用人的问题，以学历为主要衡量指标的情况出现一些规律：大型集团和小公司特别注意，而中型企业则相对要宽松一些，大企业是程度达到了，中型企业一般从人力上来说需要一些新的发展血液，而小公司为什么那么执着的非要用本科以上学历呢？这是值得很多企业深思的。

　　一个根源！

　　以上罗列的企业使用人力的七个现象只是现实中的很少一部分现象，用人失败或者人力绩效低下的一个根本原因是我们只是在想法上认同人的活性，但是在使用的时候就剥夺了这种人的活性。活性失去，人也就没有积极性了，所以企业就会产生很多抱怨和分歧。

　　4月3日晚上中央电视台播出的《新闻调查》讲了一个清华大学的美术教授辞职的事情，教授叫陈丹青，因为不能接受随便设置学位，主动提出辞职。在里面有一个问题很值得把味：为什么现在中国大师类专业人才少？报道中披露一些考取清华艺术学院的学生相当比例的是在高考前家长认为文化课没有前途，就临时让孩子改学美术享受专业生待遇，从而考上大学艺术专业的。与此同时一些绘画有天分的孩子却因为英语数学分不够而不能进入大学深造。全才和偏才是几个教授讨论的问题。认为学艺术的不应该是全才，而应该是偏才。同样也值得玩味的是节目中采访了一个曾经落榜的女孩，展转到英国留学，结果却考上了艺术类的研究生，在国内因为英语没过关落榜，反而到英语国家上了研究生。

　　这个节目的主旨当然是探讨教育制度的合理性问题，我是外行人不去管对错，但是从这个事件本身我们可以看到关于人才的认识和使用的问题。

　　国内企业不懂用人的种种迹象表明：中国企业不知道人力价值是分区的。

　　其实人总是有三六九等的，有的人是“看菜吃饭”，有的人是“到哪座山上唱哪支歌”。这是人的活性的具体特征，同样企业用人而不用机器的原因就是要用这种差异性，机器永远代替不了人，但是人却可能被当成机器那样被看待并被使用。

　　作为一个企业不同层次的主管，你是否真的了解你的部下？你用人是基于怎样的认识标准？不同的岗位你怎么区隔不同的人使之工作胜任？作为一个企业老板，你怎么随着企业的发展而不断的变换你的人才战略——你要用什么样的人？

　　其实无论是企业内部还是企业外部那些应聘的人，都是和那些高考的学生一样，他们90％以上都是可以发挥很高绩效的，问题是你怎么让有的人成为全才，有的人成为有一技之长的偏才。当然参加工作的人的需求和工作动机是比学生更复杂的，但是我们仍然可以找到一些具体的分类标准来指导我们的认识和使用过程。

　　一个企业用的人无论多少，按照时间价值（纵轴）和专业价值（横轴）标准都可以分成四类：职业型、学习型、工作型、就业型。

　　不同类型的人适应的工作是不一样的，这些分类是基于人的基本需求进行归结的，上面说的终端拜访的人不能用小伙子是有原因的：小伙子需求多，成本高；不安分，不好管理。终端拜访就是没话找话说，时间长了，小伙子不能胜任，而让40岁左右的下岗女工做就没有这些问题，她们能找到话题，而且相对稳定，实践证明这是很有效的方式。

　　这个人的使用是与企业的战略设计结合在一起的，比如一个以品牌为盈利模式的企业在人力上就要用职业型和学习型的，而一个以低成本快速扩张农村市场为设计的企业就要多用就业型的人力，同时相关经营环节都要适应这种人力布局。山东某啤酒企业就是走这样的道路，连营销副总都没有工资，全部提成，企业该用人的地方绝对不用机械，企业管理系统极其简单，财务连台帐都没有建立，因为企业的人根本就没有报销一说，全部自己垫付。整个企业年盈利几千万，产能也从10几万吨快速扩张到40万吨以上，使很多知名的啤酒企业都自叹弗如。这个企业就是把人力作为一个经营要素，而在所有经营环节中进行匹配，真正做到了低成本。

　　很多企业也强调规模效应，但实际上很难真正做到低成本，人力配置的不合理是相当关键的原因，比如上面的普药企业使用经理人开发农村市场必然会遇到失败。

　　人的问题其实又不是人本身的问题，而更多是一个认识和使用的问题，认识和使用的前提是企业的商业模式设计，什么样的模式就有什么样的配置标准，什么样的人力类型就必然产生什么样的用人环境。

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