洋酒中国转型之路

　　【转型四：厂商关系深度配合】

　　洋酒与代理商现行合作模式，弊端甚多，在一定程度上导致了洋酒在国内市场份额增长变缓。

　　我们做个对比：国内厂家与经销商的合作是共同承担推广费，比如进店费、夜场买断费等，厂家可能承担或者是承担一部分；不同的是国外厂家一般只负责生产，对于中国市场推广时所需要的宣传费、进场费、买店费、开瓶费，一般不愿支付，代理商由于注重短期利益，也不会花大价钱，导致洋葡萄酒在市场上的推广乏力。

　　这种合作模式长此下去，必然会给国内风头正盛的一些国产品牌留下机会。

　　资料：目前国产葡萄酒巨头都在自己的“重点销售区”花费巨资“包场”或“买断”：大型A类餐馆30万元进店费，高星级酒店如买断全年葡萄酒专销权则需要200—300多万元。此举让洋葡萄酒代理商们无可奈何。

　　洋葡萄酒来到中国，人生地不熟，要销售单靠自己做肯定问题很大，必须依靠代理商的网络进行拓展。

　　但问题是目前进口洋酒（以葡萄酒为例）代理商代理的基本上以高价位产品为主，经营的目的就是获取高额利润，一旦该产品不好卖就会被马上更新掉，加之且品种繁多，所以很难形成单品牌的较大销售力。

　　因此，能否确定合适中国市场价格的产品、给予合理的渠道利润空间、选择合力经营单一品牌的经销商，将是进口葡萄酒渠道建设的重要课题。

　　另外，现行选择代理商的模式可能也有一些改动，以前在各个城市选择经销商，往往实力因为所占比重大，因为进店费、买店费、开瓶费等都要由经销商承担，实力不济无法有效铺货。但这种筛选标准未必匹配，大经销商经销产品较多，很难真正意义上形成厂商一体，很难真正意义上帮助你经营品牌。一般都将洋酒作为辅助产品经销，其占的比重势必比较小，势必不会作为主力产品去推。

　　所以要想得到你想要的市场地位和销售份额，需要在渠道利润空间设计、经销商选择、传播等各个方面上下功夫。

　　未来洋酒厂商之间的关系进一步密切，在品牌合作（如联合开发品牌）、市场推广上必然会作一些调整。相对意义上的双赢模式也会不断尝试，未雨绸缪的品牌容易出位。

　　【转型五：洋酒渠道下沉成为必要】

　　从目前情况来看，洋品牌回潮的重心显然并未放在上海、北京等一线城市，它似乎对周边一些市场基础较好的区域二线市场更感兴趣，在福州、武汉的超市、餐饮等大众零售终端已遍布洋品牌久违的身影。

　　很明显，洋品牌并不想与张裕等强势品牌直面交锋。

　　据上海商情调查显示，国产葡萄酒近几年在上海市场的异军突起，已成为了上海市场的主流，超过洋品牌成为了市场的首选。

　　在这样的市场上，洋品牌若与国内品牌贴身肉搏，将困难重重，它要面对消费者业已成形的消费习惯，要支付高昂的区域营销成本，更重要的是，延缓了其迅速融入中国市场的进程，而当它把矛头转向二线市场后，一切就大为改观了，二线城市强势品牌渗入力度不大，区域品牌势单力支，地方消费习惯尚未成形，品牌忠诚度并不高，洋品牌首选其为拓市的重心显然会更为轻松。

　　但要将渠道的重心下沉，面对的市场渠道管控的压力将会更大，它必须设计好渠道价格体系，以防区域市场恶意窜货，必须建立好经销商监督体系，以防促销政策执行不利，销售回款恶意拖欠的风险。

上一页  1 2 3 4 5  下一页