你的幸福市场在哪里？

　　其实，制高点不一定是指经济龙头或政治中心才是制高点。每个企业的制高点都不一样，有的企业的制高点就是上海或北京，但有的企业制高点则不是。这要根据企业的战略意图和本身优势来考虑。

　　我们一直强调，只打能够打胜的仗，只做自己最擅长的事。共产党在抗战中，选择的抗日制高点是依托山脉，而不是依托大城市，因为八路军擅长打运动战和游击战，那时还不擅长打阵地战；国民党选择的制高点则是城市，与日军打正面阵地战，因为国民党军队不擅长打运动战和游击战。

　　那么，你的企业的优势是什么呢？应该打什么战呢？或者说，你应该抢占什么样的制高点呢？

　　蒙牛牛奶一出世，就放弃了“农村包围城市”的中小企业普遍打法，一开始就没有把自己锁在“一亩三分地”上打转转，而是瞄准全国大市场。在此基础上，一上来就首选中国五个特级城市：深圳、北京、上海、香港、广州。为什么？

　　因为他们有中国乳业“最硬的几颗脑袋”，高手下棋，有恃无恐，直奔天元。然后“一线插旗，二线飘红”，居高临下，反梯度倒推，如猛虎下山，势如破竹。

　　蒙牛走“城市包围农村”之路，你的企业有这样的人才团队和实力吗？如果没有，不妨走八路军的道路吧，选择自己的制高点，走自己的路。

　　大部分中小企业走的都是“农村包围城市”的道路，走二三级市场。其实，在二三级市场里，也有自己的制高点。二三级市场的中心城市对周边市场辐射力极强，中小企业可以抢占中心城市，采取“中心造势、周边取量”的策略，同样可以达到反梯度倒推、猛虎下山的效果。

　　当然，这样的抢占制高点策略，只是战术性的，我们更应该追求的是战略性的制高点。找到自己的战略性制高点，象当年的解放军挺进大别山一样，象一支楔子，象一把尖刀，象一颗定时炸弹，预先埋好位，待到决战时，迅速引爆，就可以达到“四两拨千斤”的巨大效果。

　　比如，我们曾经服务过一个袜子企业，袜子的渠道主要依靠批发市场。我们想，如果该企业能够把制高点建在中国的几个大批发市场所在的城市，那么，大批发市场不就是制高点吗？占领义乌、占领山东临沂等等，都能牵一发而动全身。

　　（2）、根据地合理布局：

　　俗话说：“善弈者谋势，不善弈者谋子，谋子不如谋势”。

　　做企业也是这样。有了战略，路再长，总有一天会走到；没有战略，走得越猛，死得越早。

　　死抠一城一池的，是活三年的企业，因为他不抬头看战略；东打一榔头西打一棒槌的，是活三月的企业，因为他不低头看策略。

　　“没有棋局的胜利，就没有棋子的胜利”。企业的发展，首先要从“谋势”、“布局”、“定位”开始。

　　抢占制高点是“谋势”，产品和品牌是“定位”，也是“谋势”；而市场的布局、工厂的布局、原料的布局，则是“谋棋局”，是“布局”。

　　我们先讲市场的布局。而市场的布局最关键的是要建立根据地，要给根据地布局。

　　根据地的布局有三个原则：

　　其一，放眼全国，辐射全国。要么象蒙牛那样，直奔特级城市，直奔天元，居高临下，自然能够辐射全国；要么象娃哈哈那样，瞄准二三级城市，先在二三级城市做大，再回过头来，进攻大城市，照样是覆盖全国。但在具体的市场分布上，则要合理布局，重点突破，依序前进，最后要形成“全国布点、重点市场星罗棋布，连点可成面，连面可成全国”的市场布局态势。

　　也就是说，市场布局，既要能撒得开，也要能收得拢，一开一合，要收放自如。

　　沃尔码就是市场拓展的高手。它在激烈的商业竞争中攻城略地，打破了美国零售业不在人口少于5万的小城镇开折扣店的惯例，率先占领美国的小城镇，然后一城接着一城，一州接着一州，向周边地区系统扩张，垄断一个地区再向邻近地区进攻。逐渐渗透至全美，并南下墨西哥，北上加拿大，扩展至全世界。

　　在地点的选择上，沃尔码不光注重分店地址的选择，尤其重视配送中心地点的选择，配送中心的扩张领先于分店的扩张。首先确定扩张区域，然后在该区域内选择合适地点，建立配送中心，最后在该配送中心周围布下150个左右的分店。

　　其二，到最适宜的地方去发展。瞄准对手薄弱环节，发展自己。要知己知彼，在明知不如对方的情况下，要选择对手薄弱地带，避其锋锐，击其薄弱。中国大部分中小企业选择二三级市场，就是选择最适宜的地方去发展，避开跨国公司强势的大中城市。这样也能收到最好的收益。

　　其三，到对手的后方去开拓根据地。就象八路军主动开到日军侵占的华北地区后方发动根据地，象解放军深入国民党军队后方的大别山地区发动根据地，等等，都是在敌人后方开疆辟土。面对强大对手，明知不敌，也要拔剑，但要拔得让对手不知道，然后，在对手的心脏地带，一剑封喉。

　　二、产业布局，“先取势，后取利”

　　市场是前线，工厂和原料基地是后方，总部是心脏。

　　企业在工厂和原料基地上，也要有自己的根据地。这个根据地的选择标准要做到，一看市场如何；二看地理如何；三看政府如何；四看成本如何；五看民意如何。有了这五个考量标准，再来选择产业布局，就能保证不吃亏。

　　在产业布局方面，也要注意三个原则：

　　1、抢占制高点原则

　　娃哈哈并购杭州罐头厂以后，下沙基地是其扩张战略的第一次自我扩张。此后，娃哈哈走向大规模兼并之路。

　　1994年，娃哈哈成立四川涪陵有限公司。投资4000万元。但是，该地区当时交通条件差、气候条件差、原料价格高、质量不好、配套厂家管理落后，娃哈哈投资前，22名中层干部在表决时，公司内部21票反对，1票弃权。

　　只有宗庆后一人坚持要做涪陵公司。为什么？

　　如果以围棋谋势理论来理解宗庆后的涪陵布局，有以下优势：

　　首先，涪陵作为三峡库区移民建设的主要地区，聚集了全中国的眼光；其次，地方政府强烈的招商引资需求；再次，呼应国家开发大西部的战略；第四，相对低廉的合作条件；第五，就地生产，就地销售；第六，娃哈哈的投资，是国内企业对口支援三峡库区开发的最大投资。

　　宗庆后一招看似匪夷所思的棋，却高瞻远瞩，立意高远。涪陵布局所释放出的“势能”，早在其预料之中：政府和媒体强烈关注、企业效益迅速提高。

　　自此，娃哈哈西进北上的脚步一发而不可收拾，先后在全国19个省市建立了60多家生产基地，其中大部分地区或为革命老区、或为比较贫困的地区，显示出了强烈的“农村特色”，而且开一个成功一个。每一个分公司，都成了娃哈哈的一头现金奶牛。

　　2、规模扩大原则

　　首先，中国企业多以规模优势，走成本领先的道路。各种类型和规模的企业，都可以采用这种战略。企业凭借成本优势，可以在激烈的市场竞争中获得有利的竞争优势。以规模弥补成本，以规模成就成本优势。

　　当年，乐百氏被娃哈哈压着打的一个主要原因就是它的规模没有娃哈哈大，利润的空间就相对缩小，对手一降价，跟也不是不跟也不是。格兰仕就是运用规模挤垮了竞争对手。因为有了规模优势，这样的战斗在还没有开始之前，就已经有了输赢。

　　其次，要具备规模优势，除了产能扩大，市场扩张外，企业对原料基地的掌握，也至关重要。牛奶企业要成功，必须掌握奶源，得奶源者得天下；地板企业要成功，也必须掌握森林，得林业者得天下。大凡资源性生产企业，都必须掌控原料基地。

　　蒙牛一开始就把自己定位为：“乳制品专家”。所以，蒙牛一直在进行奶源的争夺。第一招，蒙牛沿内蒙古境内东西沿线，建立总部基地，同时还向西延伸到包头、巴颜淖尔等地区，向东延伸到通辽、乌兰浩特等地区。保证了蒙牛牛奶“来自大草原”的品牌核心卖点。

　　后来，蒙牛根据市场的发展，又沿黄河沿线，发展了河北、山西、北京、山东等奶源基地；最后，又沿长江沿线，建立基地，解决了“产地贴近销地”的问题。

　　3、主业优势原则

　　在制定规模战略的同时，企业还要注意两个问题。一个问题是，找到自己的优势到底在哪里？第二个问题是，如何把自己的优势发挥到更好？

　　在企业经营中应该做自己能做的事，尽量少做或不做不擅长的事，以免自怨自艾，自己打击自己。做能做的事就比较容易出成就，容易成功。打最好打的仗，赚最好赚的钱，是企业的准则。

　　在发展阶段，企业切忌贪多求全，认为自己什么都能做，那样反而“偷鸡不成反蚀把米”，只能找准主业，不断提升自己在主业上的竞争力，并根据主业进行有效延伸，部分多元化，也是做大的方法之一。

　　沈志勇简介：上海超限战营销策划机构总经理，叶茂中营销策划机构原策划总监，上海某著名服装企业原营销总监。12年营销策划与市场实战经验，“新经济第一代策划人”，业内称“机会猎手”，长于在无“市”的市场，创造“市”；长于帮助弱势品牌快速崛起，快速突破市场。曾为中华香烟、五粮液、古川纯粮液、广州电信、中华英才网、雪龙人内衣、天蚕羽绒内衣、361度运动鞋、梦娜袜业、红了网络饭饭、雅客集团、泡吧饼干、红桃K、广州中药一厂、WNQ健身器材、石人族珠宝等上百家企业进行过整合营销策划和品牌打造。营销专著《谋势》即将出版。欢迎与作者交流：chaoxianzhan2008@126.com网站：www.chaoxianzhan.com

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