品牌教义：创造顾客

　　“青岛啤酒不是补品，而是一种情感宝贝。”

　　青岛啤酒股份有限公司总裁金志国对品牌的深沉感悟在这句话里体现得酣畅淋漓。

　　今年50岁的金志国带领已有103年历史的青啤追求时尚，崇尚激情，享受快乐，带领这个百年老店不断地实现新的跨越，青啤从“中国啤酒之最”，然后到“最美丽的亚洲啤酒”，一直到“东方文化的神秘”的荟萃者。

　　金志国：现在到处都在谈品牌，但对品牌真正的认识和体验是不同的。有的是借品牌进行投机，有的是把品牌作为一种核心资源进行投资。前者也许一时能够做大，但是做不强，做不久；相反，后者则可支撑其战略做得久、做得强。

　　品牌不同于牌子，品牌是不可以模仿的。你可以设计一个牌子，但是你不可以设计一个品牌。品牌不是设计出来的，而是市场需求产生的，是消费者用货币作选票选出来的。品牌的作用是创造顾客，能够创造顾客的才是品牌，不能创造顾客的充其量就是个牌子。

　　金志国：对！文化是产品的灵魂，产品是文化的载体，品牌就是文化与产品的结合体。品牌文化和产品结合在一起，就对物化的产品赋予了人性化的灵魂。这种人格化的产品，就能够与消费者进行沟通。当企业的价值体现和消费者的追求一致的情况下，消费者就会用货币来投你的票，来选择你的产品。

　　100多年来，青啤最强的支撑点就是质量。质量的支撑点是文化。通过我们的调研，大家联想到喝青啤感到很安全、高质量、健康。

　　我们在塑造品牌过程中，将质量作为品牌的第一支点。我们的企业文化也是把质量放在第一位。20世纪70年代，青啤当时的口号是“好人做好酒”，很多东西都是自发的，从人品去要求酒品。到了80年代，经济转轨时期，又提出了“热爱青啤，献身青啤”，把它当作一个事业来看待。之前的这两种文化都是一种封闭文化，只要求对企业负责，而缺乏市场意识和社会责任意识。90年代后期，尤其是2000年以后，青啤提出“追求卓越，奉献社会”，开始转向以满足消费者需求为重，不仅追求经济效益，而且追求社会效益的企业文化。但无论是“好人做好酒”，还是“追求卓越”，青啤在不同历史时期始终把质量放在首位，把质量视为产品的生命。我们生产全过程涉及到的所有原材料质量标准均高于相应的国家标准、行业标准，有国际标准的直接与国际标准接轨；产品质量内控标准远远高于国家标准，与国际标准接轨；出口产品按国际标准生产，符合每一个进口国的质量标准。

　　金志国：青啤诞生于1903年，青岛市的历史也不过一百多年。青岛市诞生时就是德国的殖民地，后来又被日本人占领了，青啤是一个殖民统治时期诞生的企业。德国人把管理和技术留给了今天的啤酒，也把非常具有德国文化特征的严谨和精密留给了青啤，当然青啤也受到了日本的认真、法制、标准等文化的影响。

　　青啤诞生于殖民地统治的时期，成长在计划经济时期，发展在市场经济时期。从20世纪50年代到改革开放初期，环境是封闭的，没有市场竞争，企业只能是生产型的、车间型的。车间型的公司原料的供应、产业的安排以及销售给谁都不用企业管。那时的青啤好比是长江中的一艘江轮不需乘风破浪。但到了市场经济的大海中，这艘江轮就变成了一叶小舟。如何适应这种变化？怎样和我们青啤一百年的文化进行嫁接？如何把市场型的文化和我们生产型的文化进行融合？如何把西方式的文化和东方型的文化进行融通？融通融通，先融后通。它能不能融合呢？应该讲，我们慢慢实现了这种融合。

　　青啤的文化，不仅根植于底蕴深厚的中华传统文化，也有浓郁的地方特色。青啤最突出的文化特征就是激情，就是青岛人特有的豪爽、诚信，青啤淋漓尽致地体现了这种特有的激情、豪爽和诚信，它把我们与消费者联系起来，进而酿造了一种对事业的热情，对消费者的真情。与此同时，青啤又有着明显的外来文化痕迹。青岛人的胸怀像开放的大海一样，充满着豪放，荡漾着激情，青啤因此有着极为鲜明的开放特性。这种既承接历史又兼收并蓄的大度，正在形成新的具有更大影响力的特色文化，它给企业带来自尊、自信、自强和勇气，对内形成向心力和凝聚力，对外形成影响力和穿透力。青啤的企业文化不仅是青啤人信奉的理念、行为的准则，更熔铸成灵魂，化作了激情。青啤史上的一系列杰出人物，朱梅、吴赓永、彭作义等，为了青啤的发展，他们奉献了自己的智慧、汗水、心血，甚至生命，他们就是这种精神和激情的体现。与此同时，青啤的企业文化影响，早已经超越了企业。

　　金志国：对。青啤在国际的传播，从原来的中国啤酒之最，然后到最美丽的亚洲啤酒，一直到东方文化的神秘。享受东方啤酒的神秘通过青啤来体现，这是在国外市场上感性的联想。国内消费者，现在的联想还是在心理需求方面。

　　不同的品牌对文化的表现形式、联想是不一样的。啤酒从诞生起就是一种激情文化。它和白酒、红酒不一样。白酒一般象征深沉，红酒则是一种浪漫文化。啤酒却是一种激情的文化。喝啤酒很少有一杯一杯很斯文地喝的，都是用大杯子喝，光着膀子喝，在足球场上喝，越狂欢的地方越喝，越激情越喝。啤酒与足球等体育项目联系得非常紧密。啤酒不仅仅是在产品质量上给大家一个享受，更重要是关心消费者的快乐。他的快乐的方式是什么？他在哪个地方喝这个啤酒会更快乐，他用什么方式喝感到更快乐。在迪厅喝是一种感觉，在酒吧喝又是一种感觉。

　　青啤经营的核心是“经营快乐”。让顾客能够快乐起来，他才能选择你，要快乐肯定要有激情。这中间从激情到快乐当中有很多的要素，快乐的方式、快乐的情景、快乐的场合，有很多都需要我们去研究。

　　青啤为什么一定要成为北京2008年奥运赞助商，因为奥运将是我们中华民族、中国人民的快乐点，奥运的快乐点。只要认为是消费者快乐的，我就要去做，这个权利青啤要，不但是为了我们国家赢得荣誉，更重要的是让我们中国人感到自豪和快乐。

　　金志国：青啤之前实行粗放扩张的“做大做强”战略，酒厂数量5年内扩张了10倍。但是青啤的收购目标除上海嘉士伯等少数企业外，一般是破产或者濒临破产已基本丧失生存能力的小企业。青啤以承担债务、安置职工、投入一部分资金等为代价收购，这种方式成本低，但也有较大的负面影响。收购后的改造费用高，营业费用和管理费用急剧上升，严重导致青啤利润率下滑，形象受损，对子公司的改造重组成了青啤盈利的负担，内部产销量增加了，利润却严重下滑，因为管理、营销能力都没跟上。

　　扩张工厂是手段，扩张品牌、扩张市场才是目的。为扩张而扩张带来了一些问题和风险，但实际上，彭总在世时已经在有意识地整合了。2001年的1月，彭总在做全年工作报告、工作动员的时候，就提到了要进行系统整合。我受命担任青啤的总裁以后，我接过了他的接力棒，继续实施青啤的大名牌发展战略，开始将青啤“做大做强”的思路转变到“做强做大”，提出了从简单的资本投入转移到对存量的挖掘。

　　如果仍然沿袭以往的外延式扩张，大规模扩张带来的负面影响势必要影响青啤的品牌。我提出，要放缓兼并步伐，按照国际大公司、特别是当今跨国公司在战略、管理、市场、人才和经营等方面的做法，进一步从市场的布局、品牌、质量、技术、营销模式等方面形成自己的优势。我们放缓了并购的步伐，2002年青啤在全国仅并购了两家企业。我们从市场、品牌、财务等多层面进行整合，以提高企业的综合素质。我们将并购来的40多家企业改组为八个事业部，形成了一个稳定、合理的全国市场布局。经过五年的内延式发展，青啤的实际生产能力在不断接近潜在生产能力，在资本总量没有扩展的情况下，资本产出和净利润翻了六倍。

　　另外，青啤也改变了并购方式。由原来的“绝对控股”到“相对控股”，青啤开始尝试用较少的资金投入支配更多的经营性资产。进入新百年，青啤要实现“三个转变”：由生产导向型向市场导向型转变、由经营产品向经营品牌转变、由着力于生产规模扩大向着力于运营能力提高转变。

　　金志国：青啤这些年来并购了近50家企业，每家企业都有一个甚至几个品牌，品牌总数加起来有100多个，这非常不利于品牌的推广。纵观著名国际啤酒制造商，品牌最多不过四五，甚至是单一品牌，集中资源是品牌价值快速积累和放大的保证，真正是一拳之力胜于五指。因此，我们制定了“品牌健身战略”，计划在几年之内将100多个品牌砍至10个以下，把青啤、汉斯、崂山、山水等中高档品牌打造成一支主力军，最终形成主品牌、副品牌和子品牌的“金字塔”形品牌结构，以青啤为品牌金字塔的塔尖，以崂山、山水和汉斯等目前已在国内具有较高知名度的品牌筑就中坚力量，而其他大众国产品牌奠定塔基。这样既可以最大可能地保持青啤的品牌形象，还能充分挖掘其他品牌原有定位的价值，并在中高和低档品牌间建立防火墙，提高高端品牌价值的安全度。现在，我们的品牌整合已初见成效，主品牌青啤销售量已经占到总销量的31%，前六大品牌占到64%的比例，品牌总数已减少2/3了。

　　金志国：我们有个换手理论，先用右手开拓国内市场，用稍弱的左手做国际市场，等国内市场成熟了，就要换手，用右手做大国际市场。在过去的百年里，青啤解决了品牌的生存问题，奠定了国内市场的霸主地位；那下一个百年里，最主要的应当是品牌的发展问题，也就是顺应资本化和全球化的潮流，整合资本、品牌、智力等多种资源，把青啤打造成一个国际化的啤酒企业。

　　金志国：我们的规划是分两步走，第一步是“内向型国际化”，就是实现人才的国际化、理念的国际化、资本的国际化、管理的国际化、标准的国际化等等。在此基础上，再迈出第二步——外向型国际化，在海外建厂，在海外建营销网络，打造青啤世界级品牌的形象。做不到内向型国际化，盲目地进行外向型国际化，风险是很大的。所以，要做到“外王”，首先要做到“内圣”。需要强调的是，这个“内圣”必须是国际化的，因为现在国内市场本身就是国际市场的一部分，只有做到了国际化的“内圣”，才能在未来实现国际化的“外王”。

　　放眼未来“外王”的目标，我们发现，海外市场一些国际化的资源，已经被现有的跨国集团所控制和垄断，我们要盲目地靠自身的力量，去重新创造这样的资源，将付出高额的成本和很长的时间。经过反复探索，我们觉得应该与控制和垄断这些资源的国际化大公司，结伴而行，利益共享，这样我们用的时间会更少，速度会更快，可支配的资源会更多。当然，我们的利益不是独享的，你用了人家的资源，就要付出相应的成本。

　　与美国AB公司成为伙伴以后，我们用了许多他们的资源，支持了我们的“内圣”。通过与AB公司的最佳实践交流活动，青啤精细化管理水平迅速向国际化公司靠拢。现在青啤的管理制度中，认真、确保等含糊的词语没有了，代之的都是非常具体的词语，譬如，梯子用完不能竖放，必须挂到墙上。这种精细化管理能力使青啤解决了诸多行业难题。譬如，溶解氧是啤酒每时每刻每瓶都保持口味一致的关键指标，在国内啤酒业这个指标一直达不到国际水平，青啤通过实施关键工序控制点回顾工作法，找出了数百个关键控制点，由技术人员和实际操作人员联合起来，在每个点上深入寻找象“螺丝扭几丝扣最科学”这样的细节问题，终于使溶解氧指标达到了国际先进水平。

　　当然，我们在内向型国际化的阶段，也不放弃外向型国际化的速度。目前，我们正在寻求利用AB公司的国际市场资源，来加快我们外向型国际化的步伐，通过“内圣”和“外王”的相互作用，全面提升青啤在世界范围内的品牌形象。

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