杨孝全：家乐福华东“舵手

　　家乐福（中国）华东区总经理 杨孝全

　　家乐福�V中国�WＭＤＰ�VＭａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ Ｐｒｏｇｒａｍ�煾呒毒�理发展项目�W开班典礼在合肥长江路家乐福店的大会议室举行，十四位零售业的管理精英学员参加了开业典礼，在此后的６个月内，他们将接受家乐福国际化的大卖场管理经验、服务理念的培训，成为家乐福又一批“本土化”的中高级管理层。

　　家乐福华东区总经理杨孝全参加了开业典礼，并为即将走上店面中高级管理岗位的学员们主讲了时近一个小时的精彩的第一课。杨孝全告诉记者，这批ＭＤＰ毕业后将向家乐福安徽马鞍山店和蚌埠店输送。

　　选择零售业：就选择家乐福

　　土生土长的上海人，却有着北方人般爽朗的个性。杨孝全坦言，做零售业，家乐福并不是他的第一站，却肯定是正确的一站。他坚信，选择零售业没错，选择零售业的大卖场更没错，而选择零售业大卖场家乐福，更不会错。

　　在培训会议上，杨孝全也将问题同样抛给了学员们，“你确定了选择零售业吗？”“如果你确定了，你确定选择大卖场吗？”“最后，如果你选择了大卖场，确定选择家乐福吗？”杨认为，行业的选择会影响一个人的一生，人就怕入错行，而零售业则是前途宽广、最富于挑战性的一个行业。

　　通过中国人均月收入分析，杨孝全诠释了问题的答案：就全中国人均月收入状况，大约１％的人人均月收入在５０００美元以上，他们是富裕人口，５％的人处于３０００到５０００美元之间，这部分人分类属于白领阶层，１５％的人人均月收入在２０００到３０００美元之间，成为中产阶级，而大部分的中国人人均月收入在２０００美元以下，这部分人占中国总人口的７９％。比较之下，家乐福的店长收入基本位于１％之列，处长属于６％内，课长至少是中产阶级，亦即家乐福的管理层基本都是中产阶级以上收入。这样的数据足以证明大卖场零售业尤其是像家乐福这样的大卖场，是人生从收入规划阶段正确的选择。

　　零售业“贵族”不是一时就培养出来的

　　在家乐福中国总部做了四年半的人力资源总监，杨孝全深知人才的重要性。他认为，无论在国内还是国外，技术从来不是零售业的问题所在，资金也不存在很大问题，零售业最大的瓶颈在人才，反过来说零售业赢也赢在人才。

　　“零售业的先进是不能靠技术来衡量的，因为技术不是成文的技术，没有固定的数据或者一定的流程来代表先进，零售业的先进表现在历史以及文化的积淀上，正所谓‘贵族’不是一两天就培养出来的。”杨孝全说，目前国外零售巨头都有一整套量化的考核和行为管理措施，此外在用人等方面，体现出来了历史和文化相结合的方面，而在具体操作性上，又体现了人才的积淀。

　　“家乐福自１９６０年开第一家店以来，就非常重视人才的积淀，到今天已经积累了大量优秀的人才，这是家乐福‘赢’的关键。”杨孝全介绍，家乐福已经形成了从店长到员工的一个完整的培训体系，不仅有ＭＤＰ项目还有ＥＴＰ等各种针对不同层次员工的培训项目。到目前为止，ＭＤＰ项目在华东区培养了十几批高级管理层，这样一个高级经理发展项目，培训对象来自企业内外部的中高级人才，主要教授学员怎样将家乐福国际化的大卖场管理经验、服务理念和中国的消费模式结合起来。

　　加盟家乐福近十年，对于人才的评价，杨孝全有自己的坐标。此坐标横坐标轴是责任心，纵坐标是积极性，两者皆不具备的将最终会被淘汰，沦为垃圾经理；仅有责任心没有积极性的称为“奶牛经理”，他们能够很好地完成任务，却从不揽活；只有积极性没有责任心的属于“婴儿经理”，有待培育；而两者兼具的则是“明星经理”。谈到中国零售业人才的“忠诚度”问题，杨孝全认为，人才流动性大并不仅仅在零售业中才有而是中国市场的普遍问题，中国市场目前还是一个新兴市场，处于成长期，因此各种流动性表明了这个市场还有很多机会。而国外，比如法国等，卖场相对成熟，所以人才相对成熟，因此往往会出现一个人甚至一辈子都在家乐福做一个流程工作。就像西门子有的员工甚至几代人都在一家公司做同样的工序。

　　杨孝全建议，中国的零售业人才一定要耐心向家乐福等外企学习，学习别人成熟的管理章程，然后本土化打造队伍，这样慢慢才形成“贵族”：零售业的贵族。

　　家乐福经营四大策略：只做市场前三甲

　　商场如战场，策略很重要，作为欧洲第一大、世界第二大零售商，自１９９５年进入中国以来，家乐福目前在中国３１个城市共拥有７８家大卖场，除了西藏、黑龙江外，家乐福在中国的省会城市都有卖场，最远已达新疆的乌鲁木齐。杨孝全认为家乐福的成功之道不仅在于它深厚的人才积淀，还有赖于一系列策略。

　　“如果家乐福在进入一个城市前，预期不能做到这个城市零售业的前三甲，那么家乐福就不会进入。”杨孝全说，家乐福的优势得益于它的四大策略。首先，考量市场份额，做到市场份额占有率前三名，而且一旦进入一个城市，必定做该城市最漂亮的卖场。其次，１５秒钟超前。与同行相比必须超前１５秒钟。再次，本土化策略，本土化是最重要的一个方面，而本土化关键是人才的本土化，家乐福的成功不能抹杀全球各地的零售业精英的努力。最后，确定结果，核算收益，做“标杆”企业。

　　杨孝全对于家乐福的这四大策略有着很深的感触，他认为，正是这四大策略使得家乐福成为零售业的楷模，并形成了家乐福独特合理的消费结构。家乐福３５岁以下消费者占６５％，消费家庭平均月收入在４万元，也就是说目前家乐福的消费者以年轻的白领和中产阶级居多，另外，经调查，家乐福的消费群女性比例高于男性，已婚人士比例高于未婚人士。

　　做安徽人自己的“家乐福”

　　作为华东区的总经理，杨孝全对华东区的发展充满信心。“华东区主要指华东六省，现有门店共２２家，因其包括大部分的沿海经济发展较快的城市，区域购买力强，在全国几个大区中做的是最好的，当然也还有很大的潜力。”

　　杨孝全基本每月来安徽一次，由于安徽独特的经济对接地位，家乐福很重视在安徽的发展，杨孝全介绍，安徽政府方面也提供了一个很好的投资环境。自２００４年进驻合肥以来，家乐福在半年时间内连续开了两家卖场，现在两个店面日均接待客流量超１２万人次，服务的商圈覆盖了近三分之二合肥市场。杨孝全透露，家乐福正在筹备建设马鞍山店和蚌埠店，预计分别于今年１０月和１２月开门迎客。蚌埠店总面积将达到１５０００平方米，卖场面积预计在８６００平方米左右。

　　杨孝全表示，家乐福的信心来自丰富的国际化资源和优秀的人才储备，家乐福安徽区域力量的有效增长将对全中国家乐福市场份额的增长和品牌的有效推广起积极作用，而安徽家乐福的直接经营目标就是建成安徽人自己的家乐福，更好地为安徽老百姓服务，为规范安徽零售市场做出表率。

　　杨孝全简介

　　杨孝全：上海人，２０００年进入家乐福，此前，他在家乐福的竞争对手处做事。加盟家乐福后，经过两年的分店店长生涯，后任家乐福（中国）人力资源总监。今年３月份，任家乐福（中国）华东区总经理。他说，家乐福把华东地区２２家店交给了他这个“舵手”，感觉压力很大。但考虑到东家的信任，杨表示，一定会驾驶“华东号战舰”旌旗猎猎。

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