ＢＢＣ品牌变脸的3个成功点

【ICXO.com编者按】：

　　2002年2月，BBC换去了热气球的频道宣传形象（Channel ID），这只热气球在BBC的电视屏幕... 

    世界品牌实验室(brand.icxo.com)相信:对于一个品牌而言，如果因为换上了一条新的宣传片，就能够引起舆论界喋喋不休的争吵，那么这一定是一件非常有成就感的事。两年前，BBC在一次品牌宣传活动中就曾引发了这样一场争论。

    2002年2月，BBC换去了热气球的频道宣传形象（Channel ID），这只热气球在BBC的电视屏幕里漂浮了近40年。代之的是一系列以多元文化为主题的宣传片，为设计这套频道的新形象（ID），BCC花去了70万英镑（约1000万人民币）。

    新形象片由一系列的短片组成：在英国的各种不同的场景下，火辣的拉丁探戈，艳丽印度的宝莱坞歌舞，残疾运动员的篮球对抗，甚至还有一条是在行云流水间的中国太极。并且都统统以大红的主色调为主线。

    英国媒体对此反应激烈，主要的担心从技术层面一直到了经济与政治层面：BBC的新形象片是否会损害BBC的原有的品牌声誉；BBC似乎正在加大对品牌的投资，而这种投资是否会有回报，还是在拿纳税人的钱在作秀（BBC为公共电视台，主要收入来自于观众的电视费）

    两年前BBC在实施品牌新战略时，受到来自舆论的疑问似乎也是我们今天许多国内同行在试图创立新的电视品牌时遇到最多的情况。而如今，世界品牌实验室(brand.icxo.com)看到对这一品牌战略质疑的声音越来越小，BBC的新形象在英国甚至世界被广泛接受并获得丰厚的回报。据《英国金融时报》2004年9月份报道，BBC环球服务公司（该公司的英语全称BBC Worldwide是英国广播公司旗下的负责经营销售和出版分支，该分支同时还拥有数个合作频道。目前雇员达2200人。）今年的3月31日统计前12 个月的现金流为1.41亿英镑（约合20.4亿人民币），最高估价已达20亿英磅（近300亿人民币）。金融分析专家预测，世界各地对BBC品牌兴趣以及对节目和产品需求日益提升，环球部门的中期利润会翻一番超过7000万英镑。BBC品牌近期在国际市场上获得的成功已是不争的事实。

    1.冲浪社会新趋向

    BBC在推出新品牌概念与形象时，内部也曾有过激烈的讨论，当时的BBC总裁Greg Dyke一开始曾反对这一新品牌宣传策略，他很难舍弃那个代表了BBC40年的红气球。但BBC当时的主席Gavyn Davies和BBC1的频道总监Lorraine Heggessey合力说服了他。

    Heggessey认为，BBC能够达到最多的英国观众，而当时的英国已经是个多元文化、多种族的社会，因此BBC必须要传达出一种多元化的，包容的，代表整个国家，包含英国各个民族、地区的品牌形象。

    主席Gavyn Davies的观点要求BBC品牌形象更具包容性的主张更为激进，他强调说“南部的、白种的白领阶层的观众正企图‘劫持’BBC。”

    世界品牌实验室(brand.icxo.com)认为媒体做战略性决策前，分析社会趋向是必需的功课，建立新品牌战略的第一步亦是如此。BBC在这方面有自己独特的一套。前BBC环球。的战略总监福瑞兹先生就曾建立了“经济－思潮矩阵”的模型来做预想假设。如果这个预期假设是社会趋向，正在从右下象限向右上移动，那么这个品牌新战略洽洽冲上了社会潮流的浪峰。

    2.品牌主张特殊化

    BBC认为自己与英国其他电视媒体不同的定位便是――“最大化的公众价值”。乘着浪势，要拉出自己品牌主张的大帆，除了做好自身的独特属性、定位，还要再考虑观众的相关利益点。BBC1的市场总监Christine Madden说，“这次的新品牌形象要渗透出BBC的价值观，并要使BBC品牌价值与人们的生活息息相关。观众将会认为这是属于他和他的家庭的频道。”

    因此，BBC自身的定位，与新的社会趋向，以及与人们生活相关的链接结合，便形成了他独特的品牌主张：包容的、多元文化的、更亲切的国家代言人。

    世界品牌实验室(brand.icxo.com)看到在表现上，沿用红色的主色调，但把这种红与各种少数族裔的文化符号――探戈、宝莱坞、太极……相融合，对比起之前的红气球，现在的红更加热烈，更为人性化，更富激情。

    正如《电视品牌的黄金时段》一文中所述，电视的品牌不仅仅是几条宣传片，它是一系列的管理与组合，BBC的主持人中更多的少数族裔开始出现，一些节目中标准的BBC英国腔，也开始出现地方口音；甚至在一些政治对话节目中，现场提问观众中的伊斯兰人数也增加了；演播室等其他品牌元素均做了相应的调整。

    3.品牌化管理

    在BBC运作新的品牌定位之前，新的品牌管理策略改革也已经提前到位。世界品牌实验室(brand.icxo.com)了解到在过去的BBC环球，以其媒体的属性划分部门实施管理，电视、广播、杂志、出版各为一体、各自为战。这样，各部整合资源、协同作战的效率便大打折扣。BBC于是决定以品牌为导向来重新组织内部的架构。

    一、是节目/内容都被当作品牌来看待

    它们被划为五大品牌群：音乐、少儿、教育、资讯、戏剧、娱乐，而不是以往单一的视听或印刷产品。每一品牌有一根像“管道”一样的运作模式，帮助把BBC的品牌定位理念渗透到从电视到出版等所有的媒体形式中去。

    二、是BBC的电视频道成为其品牌的展示橱窗

    并且这个橱窗通过入户数的增长不断地扩建，从1998年的9千万到2001年增长为3亿。

    三、是整合各种媒体形式

    利用品牌线式的管理，整合利用多媒体资源，推广重点品牌。“迪莉亚烹饪”就是这种品牌战的典范：“迪莉亚烹饪”首先是一个电视节目；但BBC出版同品牌的书籍马上铺满所有书店的首要柜台；然后每周有BBC的著名电视节目杂志“迪莉亚烹饪”跟进，使用专题炒作；最后每月BBC的“美味”杂志当然也不会放过这等美味，于是放入其中，再做一道“大菜”。

    BBC环球的主管毫不保留地介绍了他的品牌作战部署：建立品牌―上电视―全球化利用―最终让品牌在“最广泛的媒体形式上发挥最大作用”。这种品牌管理手段既对内部整合利用了内容与媒体资源，又对外部令市场利益最大化。

    创造一流的电视品牌除了BBC的成功之道外，当然还有许多另辟出的成功蹊径。但对于许多电视而言，世界品牌实验室(brand.icxo.com)认为眼下最重要的问题也许不是你是否能成为一流的品牌，而是你是否真的有勇气走上这条目前还被许多人理解成形式主义的道路。

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