索尼品牌战略的“狡猾基因”（１）

    但索尼就是索尼，狡猾的索尼。

    就像上文出井伸之下的决心一样，索尼决不会打无底气之战，而这底气就是索尼数十年来所依赖的两大“狡猾基因”。

    狡猾基因一：极强的品牌自保意识

    所谓品牌自保意识，又涉及两个层面，一是保面，二是保命。

    保面是指保住“索尼”这个招牌的唯我性，这也是索尼的原始传统。早在1954年，索尼公司以2.5万美元的外汇从美国威斯汀电气公司购得半导体晶体管的专利使用权后，于1957年成功研制出小型半导体收音机“TR—63”，并把这一新产品推向晶体管技术的诞生地美国市场。美国的布罗巴公司向索尼提出要订购10万台收音机的计划，但有个附加条件：在索尼公司的产品上贴上布罗巴公司的商标。

    不过，索尼十分坚决地拒绝了这一大宗订单，尽管这相当于当时索尼公司一年的产量。而索尼的理由则是：索尼公司应当用本公司的商标在世界市场上推销自己的商品，建立本公司的信誉（品牌），而不是成为外国公司的承包商。

    这种意识一直陪伴索尼坚持到了今天，客观而言，国内很多本土品牌当引以为鉴。

    保命则是指索尼因应市场环境的改变所作出的反应，尽管有些反应稍微慢了一点，但却不晚。

    作为世界上民用/专业视听产品、通讯产品和信息技术等领域的先导之一，以及全球最大的综合娱乐公司之一的索尼集团，将电子、游戏和娱乐定位为公司三大核心业务领域。面向在2005年即将真正到来的宽带网络时代，索尼已经着手进一步推进经营资源的集中，各核心业务领域都有面向宽带网络时代的明确使命：比如在电子业务方面，索尼的目标是成为网络消费电子产品领域当之无愧的领导者；在游戏业务方面，将进一步拓展“Play Station”业务，创造一个宽带网络时代的电子娱乐全新产业；在娱乐业务领域，除了好莱坞之外还致力于在全球各不同地区制作高水准的娱乐内容，并在全球范围内发行。

    与这些反应相对应的动作则是之正式成立了网络应用及内容服务部（NACS-Network Applications & Content Service）。目前在美、日等国宽网基础设施比较完备的条件下，索尼已经开始成功地提供音乐、影视下载等娱乐服务。

    狡猾基因二：应时而变的营销文化

    所谓应时而变，说出来容易做起来难。重点就在于“变”与“学”两个字。但是索尼的狡猾基因却成就了这一点。

    索尼创建初期，1948年的某天，井深在日本广播公司看到了一台美制磁带录音机，当时磁带录音机还未被日本人所知晓，井深就看到了它未来的市场潜力，立即申请了在日本生产的专利权，可是起初却几乎没有人买他们的产品。

    于是井深决定将产品微型化，并斥资2.5万美元买下了贝尔实验室研制的晶体管的专利权，终于制造出世界上第一台袖珍式晶体管收音机，一举打开了世界市场。井深不断创新的营销理念帮助索尼总是一路领先，于是才有了世界上第一台袖珍式立体声录放机、第一台微型电视机、第一台微型放像机等等，才有了“索尼产品永远是最新的”商界美誉。

    而如今的出井伸之则应对即将到来的因特网世纪提出了新的变革理念，根据出井伸之的计划，索尼公司准备开始向因特网领域进军，建立了专门负责网上销售和服务部门，并准备逐渐加大其在公司业务中所占的比重，同时还在加紧进行宽带因特网的研究开发工作。

    为了能够抓住年轻的消费群，出井伸之大胆改变了索尼公司的企业形象，世界品牌实验室(brand.icxo.com)看到从1997年开始统一了索尼的全球广告，而且还在全球各地以年轻人为对象的电视节目中频频出现，树立起索尼年轻、充满活力的新形象，“数码梦想小子”的新形象更已深深扎根于消费者心中。

    应时而变其实也是一个遇挫而学的过程。索尼公司一直推行的多元化经营就遇到过一些挫折。比如20世纪70年代，由于没有充分考虑到美国影视业市场的特点、多元经营进入新行业的风险、美国影艺界制作成本日益升高的长期趋势等，索尼斥资几亿美元收购的美国哥伦比亚影片公司亏损严重。

    但这些挫折也帮助索尼在以后的长途中更为谨慎，2004年9月，索尼打败了娱乐业巨头时代华纳的竞争挑战，成功以每股12美元的价格收购了好莱坞老牌电影制作公司米高梅。米高梅曾经拍摄过《终结者》、《乱世佳人》和《沉默的羔羊》等经典影片，将有助于索尼扩大娱乐业务和市场份额。

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