顾客需求把握的故事与启示(2)

     1999年，Prada 雇用了克汉斯和他所在的设计事务所OMA/AMO， 那时Prada的品牌和克汉斯的事务所都处在名望的最高峰，Prada在那时已是一个年利润高达一亿六千三百万美金的奢侈品大联盟，而克汉斯的事务所在2000年获得当年年度设计普里策奖，是当时世界上最抢手的建筑师。强强联合、打造更大的辉煌似乎不在话下。当Prada在SOHO的这家旗舰店初开张时，引得大批的顾客、建筑业同行们以及大量的游客涌进这个店堂以一窥究竟。不过，“盛名之下其实难副”，店堂原先的计划根本就未曾考虑周全，尤其是没有预料到会一下子招揽来这么多的参观者，曾经是豪华殿堂象征的斑马纹木板，在商店开张后不久就开始拱起，形成了很多道波纹，因而不得不重新再整修。销售人员除了应付大量的顾客之外，还得承担起另一个他们未曾预料到的角色—— 做交通警察，尤其是在周末人们摩肩接踵地通过地下室的主要进口进到店内的时候，由于入口设计得只有几英尺宽，因而超负荷地接纳着蜂拥的人群。这样的场景是设计者们当初没有顾及到的。正如一家品牌咨询公司的高级合伙人彼得·迪克森所说的，“看着人们在店堂内就像是在拥挤不堪的足球场内那样，实在是惨不忍睹。Prada的超级商店主意很好，但是一个好点子还需要有一些传统零售商经常采用的措施，比如协调并解决好店堂交通等手段。”

    除了拥挤不堪的人群所带来的混乱以外，Prada的这家门店还有一个问题，那就是：销售人员人手一台手掌型电脑这个令人自豪的新概念也在执行过程中碰到了很大的障碍。尽管这些手掌电脑是Prada公司特地让Ideo公司为超级商店量身订制的，但是销售人员已开始还觉得这玩意儿很新奇，但不久就束之高阁了。在总部派出的人员密访中，只有一次在店里看到了一个掌上电脑，而且还只是在货架上摆个样子。销售人员承认，在周末他们干脆把这些小玩意儿藏起来，为的是避免那些好奇的游客触摸玩耍。当被问及为何不使用手掌电脑来查看存、却要自己奔到仓库里去寻找时，销售人员坦陈，他们基本上就没有使用过这些电脑，因为实际发生的销售和后台的仓库存货监控系统之间不同步，因此有很多次当手掌电脑说还有存货时，事实上根本就没有存货了，这样来来回回地折腾，不仅自己费时费力，而且容易引发消费者的不满，还真不如自己亲自去仓库查货来得快。其实，正如OMA/AMO事务所的另一个设计师菲克特承认的那样，Prada超级中心的高科技设施中，手掌电脑并不是唯一一个有问题的设计，工作人员的其他设备也存在严重的不足，设计师们在最初设计的时候，过多地考虑到了所谓的顾客期待值，以至于在高科技方面没有作出充分的有效的实证证明，很多设备都是草草上马，只要能过关而没有精益求精。这其实也从反面告诫零售商们：在设计和利用高科技和信息系统的同时，要意识到如何对自己的员工进行充分的培训以确保员工们对这些系统的熟悉和真正意义上的理解和使用，并且，零售商们也不能只为高科技而高科技，要针对顾客的需求和自身的特点来有策略地利用好高科技和信息技术。

    在有效地利用高科技方面，Prada的另一个问题还体现在原本作为顾客全新体验来打造的高科技更衣室上。这些更衣室，概念上非常独具一格，但是实际使用上却是极为不方便。更衣室的门当初的设计理念是有一个把手能够感应到脚的触摸，然后就能自动开关的，第二次触摸则能让更衣室的玻璃外围变成不透明。在更衣室内，衣架是装有RFID技术的感应式衣架，顾客一旦把所需要的衣物挂在衣架上，就可以和店内的库存系统相互关联，并且能在可触摸式屏幕上立即显示出衣物的存储情况。这听上去实在是为顾客着想到了无微不至的地步，而且也解决了及时更新存货数据的问题，并且还省却了以往零售店店员寻找存货的很多麻烦，但很不幸的是，概念毕竟只是概念，在实际运作中许多毛病就显现出来了：大多数的顾客从来不曾真正地掌握把手的正确使用方式，更让顾客尴尬的是，当他们以为更衣室的玻璃是不透明的时候，外边的人却能够看到他们在里边宽衣解带，有时候，连更衣室里的顾客都能清楚地听到外面的人在指指点点。当然，这样的事一旦发生过后，店员就明白了这里的问题，所以每当一个顾客进入更衣室，店员还是得确保玻璃门是不透明的，这样该店也没能与其他商店的布置有何不同。另一个问题也凸现出来来，更衣室的门会时不时地被卡住，使得很多在里面更衣的顾客不得不寻求外边人的帮忙。由于更衣室在设计上的先天不足，加上超大的客流量，有时候，尤其是高峰期间，店内的更衣室竟然只对重量级的顾客开放，这种带有歧视的做法实在是有悖Prada超级商店开设的初衷。

    除了更衣室的门，装有RFID技术的更衣室衣架和触摸式屏幕给Prada带来了不少麻烦。好几次，这些衣架都不能准确地识别衣物上的标签；而触摸式屏幕不是呈现空白就是会来回地播放混乱的录像片段。好不容易有一次，系统正确地识别了挂在衣架上的衣物，但结果却将整个店内的系统给搞瘫痪了。更衣室的设计，五个当中有四个是失败的，无法真正地承受繁忙的人流。

    从上述的一大堆问题来看，Prada在设计这个超级中心时，其概念真的是非常超前，很符合作为一个顶级奢侈品牌的形象，可惜的就是细节上的考量实在是不够周全。但是，正是这些细节，有时候对全局造成损害。尽管公司的高层一直以“这是一个极为鼓舞人心的全新的尝试，无论是在产品销售还是在公司形象的展示方面，全公司上下都视之为一个巨大的成功”这样的说辞来应付记者们的提问，但是该店的收入和利润数字似乎并不支持这一说法。6万美金的日销量根本无法抵消整个店面的昂贵花费和最初投下的巨额高科技费用。公司希望这家超级旗舰店能够在2007年初步盈利，但是根据美林公司专门负责奢侈品行业的分析师预估，6万美金的日销量只能让公司完成第一年指标的三分之一，3 年后盈利恐怕是个很遥远的梦。

    不过，Prada公司倒是并不气馁，尽管公司负债高达10个亿，他们还是在东京开设了第二家Prada超级商店。有趣的是，这一次设计师和市场都不同了，效果倒是比在纽约的第一家相对来说好得多，以至于有人认为只有在日本这样的市场氛围下，这种极度前卫的零售店设计理念才能有其生长的土壤。

    Prada利用高科技在美国建造的超级商店，创造了零售业与最顶尖科技相结合的先河，堪称敢为天下先的楷模，这样的勇气和胆识确实让人钦佩。但是，从另一方面来看，他们不从顾客需求出发的失误也值得反思：给顾客全新的购物体验的宗旨是完全正确的；但是，“全新”并不能以牺牲顾客的真正购物需求为代价，否则就会走到“善良愿望的反面”。

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