弹性营销以“变”制胜

　　三、如何用弹性营销武装自己头脑 

　　虽说“弹性营销”这一概念可能是笔者第一次提出来,但它的核心思想来源于军事理论中的权变原则。千百年来,无数军事战争血的教训,以及经营管理成败的事实告诉我们,弹性营销应成为营销将领必备的哲学观念,它是久经沙场、商场验证的迎战复杂多变环境的思想武器。那么，如何开展具体的弹性营销运作呢? 

　　1．竞争弹性。 

　　也就是要做到“因敌而变”。营销战的实质是我们和竞争对手争夺顾客，这就要分了解竞争对手和各种信息,掌握其意图,根据竞争对手的变化而采取相应的对策。在中国VCD市场战中,“爱多”应该说是赢家。本来“万燕”是开路先锋,费尽心血打下江山,却无力坐享天下，被行内人士称为“革命先烈”。其实爱多的胡示标几乎与万燕掌握VCD的情报时间相差不远，但爱多按兵不动，等到消费者教育任务已经初见成效时，爱多却以迅雷不及掩耳之势冲杀出来，借成龙“真功夫”问鼎标王宝座，这时竞争对手相继以“好功夫”、“真的好功夫”跟进，爱多又换了剑法，使出“我们一直在努力！”的虚招；竞争对手想在企业形象上与之较量时，爱多又由虚招变实招，这出“有错必纠，纠错专家”的杀手锏。爱多这种长袖善舞的弹性运作,让竞争对手防不肚防，而它备己却始终掌握着商战的主动权。 

　　竞争弹性成功的前提条件一般来说是在发现竞争对手的不是之处的基础上,相应地发出在某一方面超越竞争者的产品,并在广告上恰恰突出自己的优点和含蓄地暴露竞争对手的弱点。 

　　与此同时,还要清醒地看到,商战是竞争者之间的智力较量。我方在研究对手,对手也在分析我方,我们要善于从我变中推知敌变,从而针对推知的敌变,预设一谋。也就是暗暗准备一手“破彼之谋”，力求做到对手还未变,我已预知在先,这好比高手下棋,走一步看三步。价格战是最原始的、也是立竿见影的竞争手段,但极容易遭到对手的跟进和反攻。小鸭在滚筒洗衣机上的降价促销,因为事前缺乏周密的策划和舆论造势,以致一出招,就被竞争对手的暗箭所伤——各大报纸上发表的’软性文章"以专家的口气暗示,在目前的成本水平下,滚筒洗衣机价格降至2000元以下不可能,谁以这个价格出售,就极可能是以降低产品质量和售后服务为代价。小鸭虽然极力辟谣，但销量不但未见上升,反而出现滞销。此例说明小鸭对竞争对手的反击估计不足,竞争弹性滞后。 

　　2.顾客弹性。顾客是我们的“衣食父母”,是我们极力争取的对象。但在产品生命周期的不同阶段,顾客群体的构成会不断地发生变化,即使是同一顾客层在不同时期的消费心理、购买习惯也会改变,况且顾客有“喜新厌旧”的心理，这就更加要求企业行动随时跟踪顾客变动的脚步,力争在时空上与目标顾客群合拍共鸣。 

　　湖南星港席梦思在90年代初期曾以“没有装修不进房,没有星港不上床”的电视广告语在三湘大地上所向披靡,因为它的话语和女模特的激情表演，迎合了“先富裕起来”的那一部分人。然而,进入90年代中期,星港却开始走下坡路,原因之一是竞争对手的崛起对其市场形成了冲击,而深层次的原因却是购买席梦思的顾客群体发生了根本性的变化,一大批有一定文化素养和生活品味的工薪阶层代替早期“款爷”成为席梦思顾客的新一代,这些人担心自己购买“星港”会有“低级趣味”的嫌疑,故有些犹豫不决或转而购买“晚安”(席梦思的另一竞争品牌)。星港公司还算醒悟得早,发观问题的症结后,赶紧重新定位,推出颇富浪漫温馨、高雅别致的电视广告,广告词也改为“床垫之星,温馨之港”这样“梳枚打扮”一番,又拉近了与目标顾客沟通的距离,从此,星港又焕发了生机。 

　　3.市场弹性。是指企业根据对目标市场的渗透程度适时调整其营销策略重点。日本企业对市场弹性的概念相当敏锐,他们不局限于寻求一种进入或渗透市场的最佳方式，即使他们发现了某种有效的方式,他们也并不拘泥于此。如日本索尼就擅长根据市场情况、灵活地运用产品、价格、渠道、广告和跟务等多种营销武器,对国际市场实施有效的渗透和占领。在初期的市场渗透中,他们主要采取低价策略,并向经销商提供可观的利润;从此迅速抢占市场,随着索尼产品的逐渐成熟以及积累了丰富的营销经验,他们的营销策略重点也有了转变。这时,品牌经营开始变得重要起来,并着手建立自己的销售网络。当发现自己与美国竞争对手直接抗争已明朗化时,他们又将重心移至产品创新和优质服务上。总之,他们根据市场进入节奏和变化着的环境适时调整营销策略,这种对市场的弹性反应保证了索尼随时争取主动,成功的概率也高得多。中国的TCL王牌提倡的“有计划的市场推广”,其实也深谙市场弹性的真谛。 

　　4.组织弹性。过去,企业组织往往被看作是一个相对静态的封闭系统,这就导致组织在运行过程中不断地僵化,并且呈现出一种使企业竞争力逐渐变弱的倾向,即失去对环境变化的敏感性、适应性和应变能力。企业的历史越长,组织僵化的现象就可能越严重。 

　　从组织内部看,任何制度都是以“人”为控制对象,而人与“物”相比具有两个明显的特征:其一是人的创造性。企业的活力和适应环境的能力与其成员的创造力高度相关。其二是人的变异性。人的需要、动机、知识、能力和工作态度等等是经常变化的,永远处于动态之中。因此,倘若企业首脑缺少“弹性”这根弦,做不到人变制度变,那么制度就将扼杀人的创造性和积极性,进而将企业本身带到危险的边缘。 

　　联想集团在1997年悄悄地给自已动了个大手术,就是基于组织弹注的考虑。大家知道,联想强调人才物集中用、大市场统一做,他们骄傲地称之为大船式管理模式,在联想的发迹史上曾立下了汗马功劳。但随着时间的推移,各部门开始越来越多地考虑本部门的工作和利益,很少顾及市场和公司全局,而且各部门相互间扯皮现象不断发生……联想巳经感觉到体制正在阻碍事业的发展,不适应症状日益明显。虽说任何调整,都是利益的再分配,难度可以想见,但联想还是痛下决心。以微机为例,他们打破了原来微机系统名个门独立的格局,专门成立微机事业部,把产供销和应用软件开发并拢,形成以销售为龙头的一体化结构。内部层次减少,办事效率提高,使整个微机成本下降10%左右,联想在组织上的弹性应变,已迅速在市场上得到了可喜的回报。 

　　这是一个“适者生存、不适者淘汰”的竞技场,企业惟有主动地去适应市场的变化,方能在市场风浪“稳坐钓鱼台”! 

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