马克把在中国的特许经营权交给了普尔斯玛特这家全国连锁超市,由它代表Office1启动全国的加盟工作,2002年,诺横投资在上海投资的“诺横欧文”在上海开出了第一家2000平方米的店铺,并在短短的一年内,相继在苏州等6个城市成立了Office1的加盟店。然而好景不长,2003年,由于扩张过快,资金链断裂,普尔斯玛特的连锁超市经营失败,这也导致了Office1在中国的经营陷入了僵局——马克在中国的“处女秀”,无奈以失败告终。这次失败让马克领教了中国市场的复杂。一年以后,马克决定在中国市场重出江湖,而这次,他采取的方式是,在上海建立独资公司,直接开直营店,然后发展自己的加盟商。每个加盟商都要接受Office1为期两周的培训,营销、采购等重要环节,都由总部统一做。
在全球积累的丰富教训,加之3年前的那次“滑铁卢”,马克的中国战略理念已经与在国外有所不同,2005年8月,他在中国上海成立直属分公司,专门负责在中国地区的特许经营事务。“现在我遵循‘全球化思考问题,本土化处理问题’”马克总结道。一个最直观的体现的是,在中国的一线和二三线城市,Office1店铺的大小明显不一样。一般而言地区发展商的首家店面将会开设在市中心容易被识别的地方,面积一般在150-500平方米,或者依据不同城市的特点决定店面大小。一线城市一般是50 -100平方米的小店铺,因为租金实在太高了;而在郊区或者二三线城市,店铺的大小却在200平方米以上。地区加盟商从 Office 1 仓库中以低价取得1000多种 Office 1 全球通用的自有品牌产品,另外Office 1 的采购中心也将协助地区发展商在本土采购产品。由于办公用品的客户对店铺的要求并不特别高,公司也在不断扩大直销比例,员工直接上门向潜在和现有客户推销新的办公用品。目前,Office1已在江苏常熟、苏州、江阴、上海(青浦)、张江、静安、山西、浙江临海等地设了12家分店。
三、连锁店遍布全球的真正原因
“文具行业是低成本、低技术性的轻工产业,只有依附高附加值的品牌化运作,企业才能获得最大化的市场和利润。”
——宁波文具协会会长邱智铭
一个“摆弄纸和笔”的人,赚取财富的真正秘密是什么?
以其在中国市场的情况为例。从价格上说,Office1面对的挑战是空前的。且不说街道两旁密密麻麻的小文具店,最要命的是,Office1直接面临着批发市场的正面价格竞争。随着国内原有竞争的加剧,区域批发市场也被迫卷入零售业的价格大战,连一支笔一瓶墨水也会按批发价格卖出去。整个批零渠道严重混乱。能够让Office1生存的是靠行业内鲜有的连锁商业模式、独一无二的品牌和强有力的OEM产品,这才是Office1最大的竞争卖点。具体表现在几方面:
连锁经营优势:传统的办公用品领域,重复的、低端的分散竞争,直到现在还充斥市场,而像Office1这样的差异化模式,脱离了这种“互相残杀”的竞争。在同一个Office1品牌下,全球各地的店铺可以形成统一的营销、采购、物流规模,并可以进行跨区域客户销售,从而在这个利润率不高的行业极大地节约了成本;
联合采购优势:Office1已有的全球网络,良好的商誉以及与全球、国内知名品牌供应商的全面合作所带来的集团化采购价格,使加盟商立即享受到优惠的价格。此外,Office1的供应商还将提供新产品及促销支持;
OEM(贴牌)产品优势:OEM产品全球化采购,这些自有品牌是经过精选的,价格性能比最好的商品,是在产品方面区别与其他竞争对手的优势之一;
产品结构优势:Office1对加盟商的输出不单是有竞争力的单品,更重要的是根据行业经验,提供一个优化的产品结构,使加盟商从单一的产品价格竞争转变为综合产品的竞争,更好地满足终端客户的需要;
同时,在文具行业逐步步入品牌化时代的趋势下,Office1更加注重服务、管理、购物环境等多方位的品牌化竞争。Office1的理念在于把一站式服务运用于办公用品行业,全球标准化经营,为客户提供稳定、全面而又便捷的经营模式。随着连锁店在全球的迅速拓展,这一理念也给当地的办公用品行业带去了冲击、洗礼和发展的契机。
1.加盟金:根据加盟商的级别(城市代理、单店)、地区(东部、中部、西部)及当地条件(经济、人口、市场潜力)等综合因素而定,合约期限为5年,5年后可续约,续约期内加盟金原则上不再另行收取。
2.保证金:市级代理5万、单店2万,特许协议解除后无息返还。
3.权益金:根据不同地区按月收取固定金额的权益金(1600-2500元)
二、投资模式:
1.城市发展商可投入现金资产50-200万元之间;
2.城市内独立经济开发区等发展商可投入现金资产50-100万元之间;
3.二级发展商(商业集中区域邻居店)可投入现金资产25-50万元之间;
4.个人特许直销商(无店型模式)。■
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