国美永乐引发渠道品牌PK制造品牌

    行大欺客，客大欺行。中国商业的传统。
 
    这个传统，在国美对永乐这桩中国家电零售业有史以来最大的并购案完成后，得到了更为现代、更为经典的印证，极有可能引发新一轮渠道品牌与制造品牌的PK。国美并购永乐，绝不是企业规模的简单相加，而是一场深层次的观念革命，是资本意志在商业渠道的品牌化体现，所震撼的绝不只是零售业。
 
    国美、永乐合并前，中国家电连锁企业呈国美、苏宁、永乐三足鼎立态势。国美排名第一，拥有多达426多家门店，2005年销售额超过498亿元人民币；苏宁，国内第二大家电连锁店，拥有363多家门店，2005年销售额超过397亿元；永乐，国内第三大家电连锁店，在全国拥有199个门店，2005年，永乐的销售额达到151亿元人民币。但与国美、苏宁争霸相比，永乐只是个区域性企业，虽然在上海市场上的销售额大于前两家的总和，但在上海以外却影响力较弱。
 
    国美并购永乐以后，占有率将由9%迅速提升到14%，原有的均衡格局被打破，美乐以对苏宁的绝对领先优势赢得了对制造品牌的话语权。在一些区域市场甚至形成了垄断经营的地位。像上海，国美、永乐两家的门店及营业额占上海地区的80%。这种优势，足以使得网点的建设成本降低，销售网络的覆盖面也会使卖场的货物流量骤然增大，形成规模进货，有效控制进货成本，进而对制造品牌以及排名第二的苏宁形成打压。
 
    因此，一些制造品牌提出，做大的渠道品牌对家电制造品牌会拥有更多的话语权，迫使家电企业在价格上做出更大让步，家电企业的上游利润也就会被盘剥的越来越厉害，不能排除今后在区域市场上处于垄断地位的连锁企业会“店大欺客”。
 
    据悉，底气陡增的国美和永乐正在全国范围内，大力整合双方的采购平台以及物流配送平台。在上海的家电零售市场中，拥有56家门店的永乐上海分公司和拥有44家门店的国美上海分公司，已经开始了首次联合采购。
 
    这不，伊莱克斯、西门子、博世、海尔、海信等多个知名家电厂家近日表示，家电零售商压价能力会明显提升，国美和永乐目前已要求供应商的供货价格低于苏宁。8月初，美乐向众多制造品牌提出了“美乐电器四不精神”——不参与苏宁联合报纸广告、不参与苏宁联合促销、不参与苏宁户外活动、不参与苏宁田林店任何开业活动。
 
    之后，美乐又发布了修正厂商关系的四条原则，强调不会恶意压低进货价格，不会采取强制手段让厂家承担营销费用，任何营销方式均遵循四项基本原则：第一，国美永乐独立操作的营销活动，费用由国美永乐自行承担；第二，与厂家共同进行的营销，通过与厂家之间有效的资源整合，来制订营销方案；第三，明确厂家资源均衡性分配原则，即按市场份额比例进行分配，比如国美永乐在上海份额达到80%，对手不到20%，如此比例进行资源切分，厂家就会相应给我们4的资源，给对手1的资源，达成4：1的配比，按照均衡性进行划分，这是合理的规则；第四，不强拉厂家做广告，搞促销。
 
    中国家电业，制造业品牌一直是家喻户晓，曾是击败国际家电品牌一度成为国人的骄傲，出现了一批像海尔、TCL、格兰仕、创维等在国际市场也有一定影响力的品牌，虽然在此之前，一些知名的家电制造品牌也曾与国美、苏宁等渠道品牌形成摩擦，但大多是区域的，暂时性。但国美与永旭合并后，这个超级的家电连锁巨无霸，势必会引领商业文化的抬头，与其说是针对第二品牌苏宁，更深层次说是针对制造品牌。
 
    事实上，商业文化的抬头，并非从美乐开始。本世纪随着国际零售资本大举进军中国市场，使中国零售业的业态与格局均发生了深刻的变化。一是国际零售资本抢占了国内一级市场的制高点，原有的优势商场迅速沦落为二级市场或走向边缘化；二是传统的百货商场一统天下的局面被打破，精品商场、时尚商场、大型超市、便利店、仓储店等与百货商场共存，形成了不同的赢得模式。商业资本的意志也迅速得到体现，商业文化开始影响与引导人们的消费，像上海的恒隆广场、南京的金鹰国际、北京的崇光百货以及遍及全国的太平洋百货、大洋百货、百盛机构、新世界、沃尔玛、麦德龙、家乐福等，以自身强大的品牌力量影响了消费者的购买习惯，同时也推进了一些国际品牌进入中国市场，深入消费者之心。
 
    国际资本意志所体现出的这种商业品牌力量，已经深刻地影响着中国制造品牌的发展和消费市场的演变。有理由说，美乐渠道品牌，会随着渠道规模的扩大与渠道管理的深化，销售份额的提升与营销手段的创新，将在对国内国际制造品牌形成巨大的影响力。
 
    但渠道品牌与制造品牌，一直是一枚硬币的两面，双方共依共荣。我们希望美乐引起的这场渠道品牌与制造品牌的PK，能够走向理性化、科学化和现代。
 
    没有制造品牌的强大，要想渠道品牌强大是不现实的，制造品牌是渠道品牌赖以生存和强大品牌的基础，渠道品牌也是制造品牌深入消费者之心的关键。渠道品牌PK制造品牌，应更多地着眼于品牌文化内涵的丰富与提升、营销模式的创新与提升、服务质量的优化与提升，而不能仅仅着眼于打压制造品牌，扭曲价格杠杆，满足于价格战、资源消耗战，甚至出现优胜劣不汰或劣胜优汰的现象。而是要通过渠道品牌与制造品牌的PK，实现两者之间有质量、有价值、有效益的增长，达到商家、制造者与消费者的三赢。
 
    “大卖场以大欺小”是不成熟的表现，“杀鸡取卵”更是不可取的行为。新一轮的渠道品牌PK制造品牌，当突破过去的传统与低层次，致力于提升中国零售业的整体素质。国有百货商场在国际零售资本面前的溃败，在人们心中还记忆犹新。面对强大的国际零售品牌，中国零售业无论是在资本上、品牌上、规模上，还是在文化上、管理上、资源上，都十分的弱小，关键的是还没有那家渠道品牌形成自身的核心竞争力，这是非常危险的。
 
    零售市场又是开放的，外资家电零售巨头也将不断渗入中国，中国渠道品牌应当致力于提高自身的素质，多练内功，在资源整合、竞争能力、服务水平、运作效率的提升上下真功夫，而不能盲目地进行渠道品牌之间的内耗，削弱国内渠道品牌的整体力量。
 
    一个成熟的市场，绝不是一家独大的市场，而是相关利益方互相制约、互相竞争的市场。中国家电零售市场正拉开波澜壮阔的并购大潮，消费者对家电的关心，并非家电卖场名号的更迭、股东的变更、规模的大小。随着生活水平的提升，消费者对家电卖场的需求将是多元化的，除了价格的涨跌，还当有更多的精彩亟待家电零售商们去挖掘。
 
 
    韦桂华，中国品牌营销实战专家，美国哈佛《突破》杂志、全球品牌网、易阔每日财经专栏作者，著有《最后的商战》、《品牌胜典》、《一个人的企业》等；中国品牌评剖第一人，经理日报《中国品牌忠告》专栏作者，中国管理科学研究院学术委员会研究员，中国企业文化促进会企业文化管理师认证委员会联合认证委员。
 
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