沃尔玛自1996年进入中国,本来“十年磨一剑”应该能够利剑出鞘,然而历经几多艰辛曲折,却不尽人意,如今仍处于亏损状态。沃尔玛成败如何?这无论对于在华的外企还是本土的企业无疑都是一个深刻的案例。
1996年,当沃尔玛在深圳罗湖区洪湖路的第一家购物广场开业时,这家巨无霸公司曾经雄心勃勃地希望在中国创造1 000亿美元的销售奇迹,业界也惊呼,最强劲的超级对手来了。然而,近十年来,在美国式的沃尔玛经验和强大的中国消费文化博弈中,实现这个新兴市场的目标正变得异常艰难。
尤其是这两年,本来新兴中产阶级日益崛起的中国市场容量有增无减,然而,这家被国内同行视为巨无霸的跨国公司却没有搭上这班“快车”,不景气的迹象正越来越明显。中国连锁经营协会公布的《2004年中国连锁百强企业》中,沃尔玛(中国)以76.3亿元人民币的销售额位列第20位,与2003年相比下滑3位,老对手家乐福销售额却高达162.4亿元人民币。与在我国的平庸表现形成鲜明对照的是,前不久美国《财富》杂志公布的2005年度全球财富500强排名中,沃尔玛以2004年度营收2 881.89亿美元,蝉联榜首。很明显,沃尔玛在我国的表现与其在全球市场的霸主地位严重不符。
即便如此,我们也应该看到,由于各种原因在此前第一轮的竞争中沃尔玛并没有完全放开手脚,而是在进行一个一个摸索和磨合的过程,同时在耐心地等待中国政策的松动。最为典型的是沃尔玛在中国的扩张,一直保持着少有的谨慎。一方面它耐心等待中国政策的松动,另一方面,它不愿贸然开拓陌生市场的风险,中国毕竟是一个陌生的国家,它要做的是:在深圳先行试验,然后再将触角伸至辽阔的腹地。但反观近年来进入我国市场的外资零售企业,经过一段时间的本土化建设后,大都由磨合期进入大规模扩张阶段,沃尔玛是否也太保守了一点,或许说是什么阻止了它的脚步?沃尔玛成败几何?
成功之道一:天天平价,薄利多销
沃尔玛能够风行世界,其首推无疑是“天天平价”的承诺,这承诺决非一句口号或一番空谈,而是通过低进价、低成本、低加价的“三低”经营方式,硬是始终如一地做到了。首先,沃尔玛采购上不搞回扣,不需要供应商提供广告服务,也不需要送货(这一切沃尔玛都会自己打理),但必须得到进货最低价。其次,沃尔玛严守办公费用只占营业额2%的低成本运行规范,“一分钱掰成两半花”,从而“比竞争对手更节约开支”。最不同凡响的是沃尔玛“为顾客节省每一分钱”的低价经营观念,它使众多的平民消费者以对价格的极度敏感而忠诚于沃尔玛。沃尔玛的薄利多销,有数字为证:1970年,它的营业收入为3 100万美元,利润120万;1980年,它的营业收入为1 248亿美元;1990年,它的营业收入为258亿美元,利润10亿;2003年,它的营业收入为2 590亿美元,利润905亿。业内专家评价说,和所有的买卖比起来,沃尔玛的确是微利经营。但就是这个既不经营赚钱快的汽车、石油,更不生产获利丰厚的飞机、大炮的零售企业,却在不到半个世纪的风风雨雨中,打遍天下无敌手,独领风骚赚大钱。在中国市场,天天平价也成了其成功之道。
成功之道二:顾客第一,微笑服务
关于沃尔玛“顾客服务”的原则有两条规定:第一,顾客永远是对的;第二,如果对此有疑义,请参照第一条执行。“让顾客满意”是沃尔玛公司的重要目标,“顾客满意是保证未来成功与成长的看好投资”。沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺也不是漂亮的口号。这种毫不犹豫的诚信与规矩,确保了每个顾客都无后顾之忧,这怎能不让人对沃尔玛产生偏爱和忠诚之心呢?
为了吸引顾客,沃尔玛有一个非常有名的“三米微笑”原则:它要求员工做到“当顾客走到距离你三米范围内时,你要温和地看着顾客的眼睛向他打招呼,并询问是否需要帮助。”同时,对顾客的微笑还有量化的标准,即对顾客微笑时要露出“八颗牙齿”,为此他们聘用那些愿意看着顾客眼睛微笑的员工。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查,管理人员根据电脑信息系统收集信息,以及通过直接调查收集到的顾客期望而及时更新商品的组合,组织采购,改进商品陈列摆放,营造舒适的购物环境。通过这一招,沃尔玛给顾客创造了一个非常舒适的购物环境。