彼得·德鲁克的驭人之道

    20年前正值海尔创业初期，那时管理类书籍少之又少。张瑞敏已经不记得是从什么地方找到了一本彼得-德鲁克的《卓有成效的管理者》。

文/张从忠

彼得-德鲁克教授是当代著名的思想家，一代管理学宗师。《经济学人》称他为“大师中的大师”。彼得-德鲁克于1954年在《管理的实践》中创立了管理这门学科，他认为：“管理是一种实践，其本质不在于'知'而在于'行'；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”

德鲁克教授于1909年出生于前奥匈帝国首都维也纳的一个贵族家庭，1931年德鲁克获法兰克福法学博士。1937年，离欧赴美，终身以教学、著书和咨询为业。在美国，他曾任美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司、世界银行等大企业的顾问，美国佛蒙特州的本宁顿学院的政治和哲学教授，纽约大学商学院管理学教授。2002年6月20日，美国总统乔治·布什宣布德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。

《哈佛商业评论》认为：“只要一提到彼得-德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来倾听！”

通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇说：“全世界的管理者们，都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得.德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点。”

比尔·盖茨曾动容的评价道：“在所有的管理学书籍当中，德鲁克的著作对我影响最深。”

英特尔主席安德鲁·格鲁夫说：“德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些对时髦思想狂热的人群中独树一帜。”

美国管理协会总结性的评价是：“如果说20世纪最伟大的发明是管理的话，那么，彼得·德鲁克无疑是最伟大的发明家。”

对于中国特色社会主义建设德鲁克说：“只有中国人才能建设中国。中国发展的核心问题，是要培养熟悉自己国家和人民的管理者。”

毛泽东的组织思想与德鲁克管理思想的相同之处

德鲁克认为：管理在不同的组织里会有一些差异。因为使命决定远景，远景决定结构。管理沃尔玛(Wal-Mart)和管理罗马天主教堂当然有所不同，其差异在于，各组织所使用的名词（语言）有所不同。其他的差异主要是在应用上而不是在原则上。所有组织的管理者，都要面对决策，要做人事决策，而人的问题几乎是一样的。所有组织的管理者都面对沟通问题，管理者要花大量的时间与上司和下属进行沟通。在所有组织中，90%的问题是共同的，不同的只有10%。只有这10%需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定语言。一个成功的企业领导人同样能领导好一家政府机构，反之一个优秀的政府官员也必然能够领导好一个大企业。换而言之，如果聪明的企业家运用毛泽东的军事思想和组织思想来管理自己的企业，也必然会成就一番不平凡的事业。

柳传志的成功80%是靠人才经营

2004年有一位媒体的朋友，向柳传志提出一个尖锐的问题：“当今世界最强大的IT巨头，如IBM、惠普、戴尔、索尼、三星等全部来到中国，请问柳总您害怕他们吗？”柳传志当时毫不犹豫的回答道：“跨国公司大多运用全球本土化战略，他们来到中国就必须用中国人，这样一来他们与中国企业就处在同一个起跑线上，谁能够率先找到优秀的人才和实用的人才，谁就能够战胜对手，因此我和联想都不怕他们。”几个月以后，联想收购了IBM笔记本事业部，踏上了联想全球化之旅。

1984年11月中科院计算机所凭借二间房、三张桌、四个人成立了一家公司，从此处开始了柳传志的联想事业，也拉开了柳氏人才经营的序幕。柳传志有个著名的战略思想：搭班子，定战略，带队伍，其核心，就是人事战略的巧妙布局。在外人眼里，或者在媒体的报道中，柳传志给人留下的印象是“温和”和“儒雅”，极具亲和力。但在“人事战略”的安排上，柳传志从来都是“心计很深”，甚至有些“冷酷无情”。

先是拿下科学家倪光南，借倪光南脑中的知识积累了第一桶金，孕育出了“少年联想”。柳传志三顾茅庐，为倪开设“特区”，将倪送上“神坛”。倪光南的“智慧”变成 “联想汉卡”和“联想微机”，终于因为技术投资和柳传志意见相左而交恶，最后状告柳传志不成，被柳“扫地出门”。股份和身份尽失，真是“赔了夫人又折兵”。

接着南下香港搞定商人吕谭平，运用吕谭平的资源和人脉为联想的长远发展扫清了制度上的障碍，不再带着镣铐跳舞，使得联想进入“快速发育期”。柳传志熟悉内地市场开拓，吕谭平擅长国际市场运作，柳传志和吕谭平一拍即合。柳传志有钱，吕谭平有力，瞎子背瘸子，联想做大。这时候，吕谭平管理能力跟不上，将香港联想拉入深渊，终被“不念旧好、只顾眼前”的柳传志“钞票换兵权”，请出联想。

然后催生出孙宏斌、杨元庆和郭为 ,靠着这几个“娃娃少帅”敢打敢拼的劲头，联想一跃成为中国的标杆性企业，柳传志也成为令人尊敬的“教父级企业家”。“恶劣的环境下，搭建一个温室，让幼苗无所顾忌地成长。成长过程中，适合我的留下，不适合的扔掉。”短短两年，一批20多岁的年轻人就这样被柳传志“拔”到重要的管理岗位上接受锻炼和考验，孙宏斌试图“越位”成“诸侯”，柳传志“挽救未果”，毫不留情地将他“投入大狱”。杨元庆、郭为“言听计从”，终于“硕果累累”，被柳传志扶上战马。只不过，马缰仍然紧握在柳传志手中……

2004年12月8日上午9点23分，柳传志宣布：联想以12.5亿美元收购IBM个人电脑事业部。 IBM个人电脑事业部被联想收购，IBM的全球高级副总裁沦为柳传志的下属。

20年的时间，在不可思议的背后，可以说都是柳传志“商业战略”和“人事战略”拿捏到位的结果。所以，当柳传志宣布“联想集团新的董事局主席将由杨元庆先生出任， 杨元庆完成了一个阶段的使命，进入了“学徒期”。（向柳传志学习人才经营，向CEO斯迪文.沃德学习跨国运作经验）

2005年12月21日，联想集团宣布董事会任命威廉·J·阿梅里奥为集团总裁兼首席执行官，斯蒂芬·M·沃德将继续留任联想公司为公司顾问。 在9点召开的电话会议上，联想新任总裁兼CEO威廉·J·阿梅里奥说起在戴尔辞职的时间笑答道“简单的说我今天早上从戴尔出来，确切的说是美国时间12月20日早上9点时间。” 他说的时间是美国时间，美国时间比中国晚12个小时，中国时间应该是20日晚9点。也就是说，从阿梅里奥辞职到联想宣布其任职为新总裁不到24小时，从戴尔办公室出来，就立刻进入提前准备好联想办公室，这应该是最快的高层换工作记录了。阿梅里奥此前在戴尔公司担任高级副总裁，兼任亚太以及日本业务总裁。

2006年8月17日原戴尔中国区总裁麦大伟出任联想亚太区总裁、联想集团高级副总裁，与麦大伟同时投奔联想的还有一位原戴尔日本的总监。至此，在短短一年里，已经有三位戴尔“封疆大吏”级的人物投奔联想。

联想董事长杨元庆在8月30日受邀到台湾演讲时，披露了联想挖角戴尔高管的内幕。杨元庆先是谈到了IBM的思维，称IBM思维已不适合PC产业。而在PC领域的速度、求变、纪律和效率4大文化中，效率导向的联想能在PC领域帮助企业创造赢的文化。 而联想挖角戴尔管理人才，正是要运用PC领域最顶尖人才，创造最强管理模式。杨元庆的话语间，对挖来的前戴尔高管能力表示出高度认同。称联想一直在寻找全球最优秀的人才加盟联想，并没有刻意从戴尔挖人。犹太人说：你能够看到的未来有多远，你的事业就能够走多远。如果联想依靠人才来获得市场的蓝海和创新的蓝海，我想他们一定知道如何为顾客、员工、社会做出企业的贡献，这样联想的事业就能够走得更远。

德鲁克说：经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快的、最需要经常补充的一种资源。建立一支管理队伍需要多年的时间和极大的投入，但彻底搞垮它可能不用费多大劲儿。21世纪，经理人的人数必将不断增加；培养一位经理人所需要的投资也必将不断增加。与此同时，企业对经理人的要求也将不断提高。 企业能否达成目标，完全取决于经理人管理的好坏，也取决于对经理人的管理。另外，企业对员工管理的好坏，以及对工作管理的好坏，也取决于经理人的管理水平。企业员工的工作态度就是管理能力与管理结构的一面镜子。员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式。

组织的目的：是使平凡的人做出不平凡的事

德鲁克认为： 组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看它能否使平常人取得不平凡的绩效，能否使成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助他人取得绩效。组织的任务还在于使成员的缺点相抵消。

松下的水坝法则

日本的松下公司在30年前就被誉为“人才工厂”，其创始人松下幸之助有一个著名的“横轴理论”。他认为人类思想的坐标轴可以分为横轴和纵轴，纵轴表示人们从自然的世界中探求真理，横轴则表示集中大家的力量和智慧来作出贡献和创造价值。也就是说，企业经营是依靠集体的智慧和团队的协作，而不是靠天才。

松下先生说：“事业的成败取决于人”，“没有人就没有企业”，松下电器公司既是“制造电器用品”的公司，又是“造就人才的公司”。松下认为，人才可遇不可求，人才的鉴别，不能单凭外表，人才效应不能急功近利，领导者不能操之过急。 一个经营者要有和古董商一样的鉴赏眼光，他必须对任何事物作出明确的价值判断。

日本古代名将藤堂高虎出身于贫贱的家庭，但却受到丰田秀吉的赏识，年薪三十二万石，任命他为外戚诸侯，并参与幕府中枢的决策职位，高虎得势了以后，雇用了一位武士，名叫渡边，年薪二万石，相当于当时一个中等藩主的俸禄。因此有许多诸侯批评说：“尽管渡边是个人才，也不能用二万石的俸禄，雇用一名武士。” 藤堂高虎听到这些批评以后，笑着回答说：“ 如果今天我雇用一百名武功平凡的武士，敌人会不假思索地攻击我们。可是因为渡边的英勇声望远近闻名，敌人若知道渡边是我的侍卫，想发动攻击时，就不得不慎重考虑了。这种由声望所带来的威势，不是人数所能比较的，也可以说是无价的。”

松下常这样问自己的下属员工："你们都见过水坝吧？"，"人们修筑水坝是为了蓄水，洪水来临用于蓄洪，减少灾害；干旱了又可以开闸泄洪，平日则用于灌溉和发电。这一收、一放，是水坝的特点。"我认为作为企业经营同样也需要这种调节和启动机制。水坝是抗御自然灾害的，而将其原理用于企业，则可应付突发变故和经济萧条。

松下认为，如果公司的各部门都有自己相应的“水坝”，即使外界情势发生变化，也能维持稳定和发展。经松下的启发、诱导，各部门都建起了自己的“水坝”。

“人才水坝”：

一个企业的经营至少需要三套班子，一套是现在经营班子，一套是接班人，还必须有一套未来的接班人。企业持续经营的必要条件是建立人才水库，从核心员工中培养接班人，从新的知识员工中选拔未来的接班人。

"设备水坝"：

就是说设备使用不要达到100％，且不可作超过设备能力的运营，也就是要用大马拉小车。保有10～20％的设备能力，就能在产品市场反应良好时，迅速作出反应，满负荷运营，以应急需。

“新产品水坝”：

在新产品投入市场的同时，其换代产品已经研制定型并等待投产，另有更新的第三代产品已经投入开发。

总而言之，松下要求公司的各部门不论干什么都要宽打窄用，留有余地，不能吃光用净，要有储备。除了这些有形的“水坝”外，松下尤其倡导建立无形的“水坝”，这实际上是要员工，特别是各部门领导者要有超前意识，未雨绸缪。商场如战场，情况瞬息万变，经常处在有准备的状态，方可遇事不惊，游刃有余。这就是“心理水坝”，或曰“水坝意识”。

德鲁克对张瑞敏的影响

20年前正值海尔创业初期，那时管理类书籍少之又少。张瑞敏已经不记得是从什么地方找到了一本彼得-德鲁克的《卓有成效的管理者》。一开始张瑞敏想，一个外国人既不熟悉中国文化，又不了解中国企业，他所念的管理经能有多大用处？但出乎意料的是他很快就被这本书深深地吸引住了。因为书中没有晦涩深奥难懂的理论，有的只是来自现实生活中的案例，诠释的却是鲜活的思想。德鲁克先生就像是你的一位同事，虽然与你面对相同的事实，却从不同的视角说出了你不曾想、更不曾想到的新理念。由此张瑞敏也成了德鲁克迷，到处搜集他的著作。读他的书是一种享受，因为常常使人有茅塞顿开之感。而德鲁克的《卓有成效的管理者》我更是爱不释手，不知读了多少遍，常读常新。尤其是面对变幻莫测的市场和全球化竞争的困惑时，总能从书中得到新的启示。以下是他的切身体会：首先，企业的管理必须有效，否则企业无法生存。

张瑞敏曾说，记得第一次读德鲁克的书时，给我冲击最大的一句话就是“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。”对这句话当时很费解，因为那时好工厂的标志就是要轰轰烈烈，要激动人心。但细细琢磨才体会出道理所在：那些“心中无数决心大”的誓师大会表面上是轰轰烈烈，但从本质上看对提高管理的有效性却没有任何帮助；那些在突发事件中表现英勇的人和事的确激动人心，但我们需要的不是停留在对这些英雄人物大张旗鼓地表彰上，而是要扎扎实实建立避免发生这类突发事件的机制。这使我们认识到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，将例外管理变成例行管理。所以经常张瑞敏肯定地说，是德鲁克思想挽救了海尔。15年前海尔将德鲁克管理思想转化为具体的企业制度------日事日毕，日清日高：

海尔的督导具体体现在OEC管理上。其含义大致为：全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理。OEC由三个部分构成，它们分别代表目标系统、日清系统和有效激励机制。核心内容可以概括为5句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事看效果，管人凭考核。一句话概括为：“日事日毕，日清日高”。

OEC管理的本质就是把企业核心目标量化到人，把每一个细小的目标责任落实到每一个员工的身上。使企业内部形成一种充满活力，不断求新求高的激励机制，从而生产出品质一流的产品来，它真正体现了以人为本的管理精髓。这是一种目标管理体系，即以管理体系和激励机制为框架，以人、事、物的最优化配置为原则，实行全方位的控制和管理，做到日事日毕、日清日高。

日事日毕、日清日高，这8个字又被具体细化为“三三制”：

一是在车间管理中实行“3E制卡”，就是把工人的工资动态到了每天每时。这张卡上包括一个工人每天工作所有的内容，如产量、质量、工艺纪律、安全、卫生等等。这一天的活动都记录在这张卡上。每个员工每天都要记，每日一总结，然后凭3E卡领工资。另外，在车间里设立一处独特的地方，那就是“5S”自检站，站在上面，抬头向前望去，挂着一幅醒目的标牌，上面写着：“清理、清洁、清爽、清扫、清正”。这个5S自检站可以每天提醒职工上岗前和下岗后进行自我检查，排除不良隐患。同时还在职工餐厅每一张餐桌上每天都有一朵新鲜的康乃馨。

二是“3色工位制”：即以绿、蓝、黄3种颜色将每个班组的生产工人分成三种状态。①绿色图标代表合格工位；②蓝色图标代表培训岗位；③黄色图标代表不合格工位，谁得此，那他下一步就要努力获得绿色工位。这些每天都要动态显示出来，每天不好的要下来，好的就上去，由此达到一个即时激励之目的。

三是3级班组制：即将班组分为三级。①达到规定要求的叫做合格班组；

②质量完全信得过的叫做免检班组；③最优秀的班组叫做自主管理班组。这种所有的管理目标都是通过自己内部协调和管理来完成的制度，就实现了从“要我干”向“我要干”的主观能动性跨越。

四是3级员工制：即把员工分为三级。①试用员工；②合格员工；③优秀员工，他可以参与管理。每天，企业的管理层干部都必须要制定自己崭新的工作目标，由此不断地给自己加活。而且职位越高，责任就越重。他遵循的是80/20原则：即企业中占人数20％的干部负有80％的责任。一件事干错了，干部要负80％的责任，具体人员只有20％的责任。如果一个部门的工作不好的话，首先是他的部门领导没有做好；工人出错，干部受罚。

谈到对于优秀的管理者要求时张瑞敏认为：“作为一个有效的管理者，必须在思想上养成如下的习惯：

（l）知道如何利用自己的时间。

（2）注意使自己的努力产生必要的成果，并且重视对外界的贡献。

（3）把工作建立在优势上------他们自己的优势,善于利用自己的长处，上级、同事和下级的长处。

（4）精力集中于少数主要领域。

（5）善于做出有效的决策。

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