上述前蜂星国际高管表示，由于当时各地的小蜂星资金实力都不太雄厚，刘睿这种“输血”式做法大大提升了小蜂星的销售能力；另外，由于施乐事达本来是摩托罗拉的全球总代理，再加上刘睿在国内的人脉关系，蜂星国际拿下了摩托罗拉和诺基亚的一级代理资格；而在对各地小蜂星的管理上，刘睿也比较宽松，只派出财务总监和销售代表，并不过多干预小蜂星的运作。
好的产品、强大的资金支持、宽松的管理……各地的小蜂星迅速发展起来，蜂星国际的出货渠道也得以全面拓展开来。
该高管透露，2000年，蜂星国际销售手机达到300万台，2001年增长到400万台，2002年进一步增长到500万台。按照每台100元的净利润计算，蜂星国际三年的盈利高达12亿元。
“刘睿当时提出的口号是每天100万元纯利润，每年100亿元销售额。”该高管表示，也就在2002年，蜂星国际销售额增长到了近100亿元，成为仅次于中邮普泰的国内第二手机代理商。
8亿元巨亏谜团
这种高增长的故事在2003年便戛然而止。
由于施乐事达在香港和台湾业务不景气，洪岸贤便将大量香港、台湾高管引入蜂星国际，并导致蜂星国际高管变动：2003年初，刘睿不再担任总经理，转而担任公司副董事长；2003年5月，负责具体业务的副总经理李艳离开，跳槽到索尼爱立信中国公司担任副总裁。
随后，外来的高管们决定上马了一些信息管理系统，蜂星国际此前的很多管理方式也被改变，比如15天结算一次的方法就被抛弃。“各地小蜂星大多从手机销售发家，对各种信息管理工具并不熟悉，管理方式的改变使很多小蜂星不适应。”上述蜂星国际前高管回忆。
与此同时，该高管回忆，蜂星国际开始大肆扩张，先后成为NEC、迪比特的全国代理商，“这中间有很多失误，亏了不少钱”。
施乐事达的财务报表也显示：2004年公司的存货废弃费用主要由迪比特引起；2003年第四季度1190万美元的存货废弃费用，大部分则是由于NEC产品滞销。
此外，蜂星国际要求各地小蜂星不能在各地做其他手机的省代理处提货，直接导致了与各地小蜂星关系的恶化。
据了解，在此之前，各地小蜂星可以自由成为其他手机厂商的省代，以便应对诺基亚等公司的渠道下沉策略。
而对于各地小蜂星来说，更为致命的是，2003年，蜂星国际开始策划上市，为了让财务报表更加好看，“蜂星国际将很多手机高价出售给小蜂星，然后承诺上市之后给予补偿”。另一位蜂星的前高层透露，这让各地的小蜂星苦不堪言，甚至走上法庭。
上下游关系的恶化再加上操盘中的一些失误，蜂星国际业绩迅速下降。工商登记资料显示，2004年，蜂星国际出现了高达4000万元的亏损，营业额也下滑到37亿元；2005年，其营业额进一步下滑到了7.8亿元，其亏损总额甚至达到了8.29亿元。而根据施乐事达的财务数据，2003年，其在中国大陆的销售收入仍然高达56亿元。
“休克疗法”之后
蝴蝶效应很快便出现。2004年，以中国内地为主的施乐事达亚太区出现了7680万美元的亏损，而施乐事达则出现了8680万美元的亏损。
与此同时，美国方面也发现了蜂星国际财务上的一些问题。施乐事达公布的审计委员会对2004年中国区业务的审计结果显示：“中国大陆业务中，与公司治理有关的内部控制方面也有缺点和疏忽，同样也有与收入确认、折扣要求、库存、应收账款有关的缺点。审计委员会要求管理层重新调整弥补这些缺陷。”
这一事件直接导致了美国证监会的追查。
2005年9月2日，洪岸贤以1200万美元的价格，买下了施乐事达香港和内地的业务。
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