管理批判：五问云南红

　　云南红集团的酿酒葡萄定位为云南高原的优质葡萄，可见“云南红”卖的是地域特色，卖的是云南得天独厚的资源。这似乎有点云南烟草的味道。云南烟出名后，有道是可以转移云南烟叶的优良品种，但移不走云南独特的气候、土地、光照条件。而此时的“云南红”，也在炒作这一点。这无可厚非，毕竟云南也的确有这样的优势。

　　但是，紧接着“云南红”的宣传却有些“耐人寻味”，值得仔细推敲了。“云南红”声称云南红酒业公司出品的“水晶干白”葡萄酒，每天采摘半径15公里以内带着晨露的葡萄入榨，平均每100颗葡萄仅精选30颗，比欧洲著名干白葡萄酒产区的要求还要高。如果这样，“云南红”要想扩大规模，是不是每隔30公里就要建一个酒厂。而每100颗葡萄仅精选30颗，这似乎是在说明“云南红”对原料的高标准、严要求，但是却也限制了“云南红”的发展规模。规模效益是任何一个企业在发展过程中必须跨越的一道坎，“云南红”已将其资源定位限定在了云南，而云南的葡萄园本来就不多，再加上“半径15公里”、“每100精选30”等诸多限制，“云南红”未来的路究竟还有多宽?“云南红”这种资源定位不是作茧自缚又是什么？！

　　四、渠道策略之问:终端控制能走多远?

　　“云南红”进入市场采取的是自建渠道策略。尤其是在云南市场，占尽地利因素的“云南红”采取了买断酒店和卖场，控死终端的做法，逢年过节都要给酒店、卖场几万块钱，但条件就是只能卖云南红，从而封死了长城、王朝的终端，为自己打开销路，争取市场份额打下了基础。但是买断终端的做法会给人一种不正当竞争的嫌疑。如果每一个企业都采取这样的经营策略，市场经济将会是什么样一个结果？这简直令人不可思议。公平竞争、优胜劣汰，恐怕也会成为一句空话。从另一个角度看，即便控制终端的做法是正当合理的，“云南红”凭借现有资源又能够控制多少个终端？假如每控制一个终端需要支付2万元费用，那么控制1万个终端就要花费2亿元，可2005年“云南红”的销售收入也不过区区几亿元，而1万个终端在全国又能占到多少份额？再者，靠这样的手段“云南红”就能一直控死终端吗？谁能保证其暂时控制的终端不会被其他厂家以更高的酬金挖去？在买方市场条件下，企业如果不是靠质量和品牌取胜，走其他的路子最终只会失去顾客，丢掉市场。

　　就生产商与经销商的关系和分工，剑南贡提出了“我的品牌我做主，您的渠道您当家”的主张和理念。剑南贡这种营销主张，注重了品牌制造商和渠道经销商双向的市场作为，很好地借用了厂商双方的积极性。上海剑南贡酒业销售有限公司董事长甘绍玉认为，21世纪，品牌商主张“我的品牌我做主”，其核心竞争力是拥有强势品牌，其重点工作是努力地打造品牌的含金量，体现品牌的核心竞争力。经销商坚持“我的渠道我当家”，其核心竞争力是拥有庞大销售网络，其重点工作是不断地构建和深化完善销售网络。而不少企业还没有真正地弄明白以终端为核心的网络营销资源到底是谁的？制造商从后台跑到前台，到人家家门口自建网络、掌控终端，终究是鸠占鹊巢的行为，吃力不讨好。因此，一个优秀品牌商应该做的是全力打造自己的核心竞争力，建立强势品牌，而非越俎代庖去做核心能力范围之外的事情。

　　现代社会是一个网络经济时代，分工与合作达到了前所未有的深度和广度，企业边界日益模糊，越来越多的企业只做自己具备核心竞争力的业务或流程。将非核心业务外包正在成为一种趋势和潮流。这既是市场现实的需要，也是尊重社会分工的大规律，其结果必然是品牌商和经销商的两个积极性都能够得到极大的发挥，品牌资源和市场资源都能够得到很好的互补。如此看来，“云南红”做终端，自建营销网络，即便在一定的时期发挥了作用，但终究不是长久之计，也没有顺应现代经济发展的要求。

　　五、发展战略之问:多元化与专业化如何权衡?

　　曾几何时，人们对多元化经营可谓情有独钟，经营领域要多元化、产品要多元化、资产分布也要多元化……似乎只有多元化才能使企业增加盈利、分散风险，否则企业就会失去发展的机会，风险就会增加。

　　“云南红”着眼于整个葡萄产业，包括葡萄种苗、葡萄汁、葡萄饮料、葡萄酒以及葡萄的综合利用，比如生物利用、化工利用和向其他方向的延展等。目前已形成由云南高原葡萄酒有限公司、云南红酒业有限公司、云南高原葡萄种苗公司、云南高原葡萄种植公司、云南葡萄研究发展中心、云南高原品种策划有限公司、云南恒升酒业有限公司、云南通恒生物资源开发有限公司等数家企业构成，集葡萄种植、栽培、酿造、销售、研究及开发鲜食葡萄、葡萄皮籽药用提炼等一体化的产业集团。此外，“云南红”也开始涉足旅游业。“云南红”的举措看起来像是专业化基础上的多元化，但试问，“云南红”的多元化之路走对了吗？“云南红”具备多元化的条件了吗？

　　多元化经营的第一个条件是业务的相关性，不同业务领域之间能够产生协同效应。多元化分为相关多元化和非相关多元化。非相关多元化因为资源的分散性而一般难以取得成功，这一点理论界的认识是基本一致的。在实践方面，世界500强中只有通用电气是例外。“云南红”一个年销售收入只有几亿元的企业，要想同时在酿酒、制药、旅游开发、生物资源开发等多个经营内容差异悬殊的非相关行业进行跨行业经营，经营风险必然显著增加。况且，制药、生物资源开发都是前期投入成本高、投资回收周期长的行业，“云南红”是否有足够的人、财、物力资源来支撑？

　　多元化经营的第二个条件是企业核心竞争力的共享性。核心竞争力是多元经营不可缺少的基础和平台，只有使其能为各种业务共享，多元化经营才有可能成功。那么“云南红”具备了什么核心竞争力呢？除了资源优势，目前，我们还很难看出“云南红”在其他方面的明显优势。而资源优势并不符合核心竞争力的基本特征：有价值、稀缺、难以模仿、不可替代和成长性，因此它不可能成为“云南红”的核心竞争力。这正如云南的烟草业，“红塔”崛起之后，“红河”、“昆烟”也相继发达。没有核心竞争力，“云南红”依靠什么实施多元化发展？

　　多元化经营的第三个条件是良好的成长性。杰克•韦尔奇曾经说过，如果在一个领域不能做到第一或第二，就无法规避风险，就不要进入这个领域。通用电气是世界上做多元化最成功的企业，都尚且这样，那“云南红”是否太盲目了？酿酒、制药、旅游开发、生物资源开发的成长性如何呢？粗略地看，似乎都不错。但是，这几个行业在我国都是百花齐放、竞争激烈的行业，“价格战”又是普遍采取的竞争战略，良好的成长性几乎无从谈起。在这几个行业，云南也还没有一家企业能够做到在国内数一数二，甚至连一个国家名牌或驰名商标都没有，更谈不上在世界上数一数二了。

　　“云南红”偏安西南一隅，取得了难能可贵的业绩，也获得了相应的荣誉。然而，从长远来看，奖杯和称号说明不了什么。一个优秀的企业需要居安思危的忧患意识，需要具备持续发展的能力，需要不断地进取和创新，才有可能成为百年品牌和世界名牌。我们衷心祝愿“云南红”一路走好。

　　主要参考文献

　　[1]中国驰名商标烟草品牌11强.中国烟草在线

　　[2]“云南红”葡萄酒市场营销案例.文档在线

　　作者单位 云南民族大学经济与工商管理学院

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