小肥羊会成为另一个蒙牛吗？

　　2002年，卢文兵与孙先红以个人名义同时参股小肥羊，其中卢文兵投入100万元。当时卢文兵的想法很简单，就是觉得餐饮企业收益稳定。果然，一年后，卢文兵赚了100万。

　　蒙牛老总牛根生与小肥羊创始人张钢相识在2003年“中国成长企业百强”的颁奖会上。蒙牛夺得了上一年的“成长冠军”，一年后，同样来自内蒙的小肥羊拿下“成长百强”第一名。会上，牛根生、张钢两位内蒙男人相谈甚欢。

　　2004年6月，蒙牛乳业在香港上市。这时候，张钢坐不住了。同样来自内蒙，同属食品行业，同样成立于1999年，同样的“成长冠军”，当蒙牛人在资本市场上扬眉吐气的时候，小肥羊却在现金流方面出了问题。因为企业扩张过快，对原材料的需求大增，从未引进过任何外部资金，一直依靠自身积累的张钢发现，收购羊肉的时候，“手头有点紧了”。

　　张钢开始着急，他迫切需要为企业注入新血。“董事长”张钢打电话给时任蒙牛副总的小肥羊“股东”卢文兵:“你必须过来，你入股这点钱没有多大意义，我要你的人过来。”卢文兵犹豫了，蒙牛风头正劲，自己虽然是职业经理人，但也手握可观的期权。后来张钢又向牛根生提起了“要人”的事，老牛欣然应允，为了让卢文兵放心，牛根生大方地表示，“你随时可以回来。”

　　于是完成了上市使命的卢文兵来到小肥羊，出任主持工作的常务副总裁，成为小肥羊事实上的CEO。孙先红则一直担任小肥羊的董事，帮助企业做一些营销、策划、品牌推广的工作。卢文兵到来之后，小肥羊开始战略收缩，停止新增加盟店，公司内部的股权改革也按部就班地展开。从副总裁、分公司经理、门店经理，到总公司、分公司的管理人员都不同程度地持有股份。以股权做激励，小肥羊公司因此凝聚力大增。卢文兵说:“我们和蒙牛一样，是民营企业，但不是家族企业，我们是典型意义上的股份制企业。”

　　从公司股权的分散开始，到引进外资签署与业绩挂钩的协议，接着谋求海外上市，甚至连操作这一系列大事件的人都是同一个——卢文兵。显然，小肥羊试图复制蒙牛的成功模式。但，小肥羊会成为另一个蒙牛吗?

　　中餐海外第一股?

　　“我们2008年上半年上市比较合适，应该是去香港主板。”卢文兵告诉记者。

　　对于同行的融资举动，俏江南餐饮有限公司战略投资负责人罗云表示，外界资本进入中国餐饮业，对行业的发展有很大的推动作用，“餐饮行业做得好的，基本上都不缺资金。主要目的还不是引进资金的问题，而是在公司的发展战略、公司治理结构的改善及优化方面有更大的作用。”罗云透露，俏江南目前也在和多家投资机构洽谈合作，但董事长张蓝一直对资本抱着审慎的态度，因此俏江南当前还需要脚踏实地来发展。

　　“这是两种完全不同的模式，俏江南的定位、操作方式、团队要求比小肥羊高得多，小肥羊的卖点、配方比较低端，俏江南连锁的难度，比小肥羊要难上100倍;小肥羊若按俏江南模式发展，则会丧失速度优势。”北京一品世家(中国)连锁机构总裁、品牌策划专家马巍分析。

　　“我不知道小肥羊融资有什么用处，餐饮业对融资需求不是很大，他们很可能要搞多元化，可能要向别的行业、领域、利润点扩展。”马巍对小肥羊融资的用途提出了疑问。

　　在外界看来，突然拿到2500万美元的小肥羊，如何消化这笔资金是个问题。不久前，小肥羊全资收购了14家业绩突出的加盟店，接下来，“要开更多的直营店。”卢文兵肯定地说。通常，在地级市开店的成本在150万元—200万元之间，省会城市300万元左右，这笔钱足够小肥羊在省会城市开60家直营店。

　　小肥羊会不会进行行业整合呢?同处包头的火锅企业“小尾羊”、“草原牧歌”们在得知小肥羊融资消息后，不禁担心起被同城老大收购的可能。“收它们干什么?”小肥羊公司监事孙先红反问，“有竞争才能让消费者比出好坏，就像跑步，一个人跑、几个人跑，感觉不一样。”

　　卢文兵对此也表达了同样的观点，即使收购，小肥羊也要收购差异化的、成熟的餐饮品牌，“比如快餐品牌。”但也是“多元化的中餐”，即成为真正意义上的中式餐饮集团，涵盖各种中餐菜系。“但当前的重心还是是做涮羊肉火锅。”

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