什么样的老板能成为长青树

　　老板的成长历程就像冲浪一样，抓住一次机遇就可能冲上一个高度；但这并不意味他永远站在这个高度上，这只是一个瞬间，并不代表他的未来。老板们必须明白一个道理—不是我高是浪高。不是你自己有多么高明，而是时代浪潮（具体可能是一次市场机遇、一次产业周期）把你推到这个高度。

    企业的发展从整体来看，就是一个不断筛选、不断淘汰的过程。这一过程不是单纯的马拉松比赛，而是十项全能比赛，你在某一阶段、某一项目上领先不重要，重要的是你能否最终在总分上领先。在十项全能比赛中，有径赛、田赛各种项目；而在企业的发展过程中，同样要面临各种各样的挑战。也许你能够适应某一阶段，但你未必能适应下一阶段。

    前些年，有些人靠倒批文、倒土地倒来10亿、8亿，但这些钱是浮财，不叫资本。一个人倒腾的手段无论多么高明是倒不成企业家的。有人靠倒腾、靠投机赚了很多钱，但很快就被钱砸死了，因为他没有用好这些钱财的本领，更谈不上企业团队、企业文化、企业品牌。所以他的钱来如浮云，也会去如浮云。

    这些人就像土匪一样，打家劫舍，抢了很多金银财宝，连别人老婆都抢来做了压寨夫人。但他不可能抢了员外的夫人就成了员外，抢了国库的黄金就成了国王。

    真正优秀的老板不在于一时一地的招术，而在于与时俱进的生存能力和生存智慧。这种能力和智慧有这样一些特点：

    一是不断扬弃自我、超越自我，并在这个过程中逐渐悟出企业发展的无形大道、根本规律。

    美的集团老板何享建的成长历程就很能说明问题。他也是一个农民，起点很低，和他同时代的老板差不多都被淘汰了，他却把美的的年销售额做到几十亿，而且打算做到100亿、甚至500亿。这种可能是存在的。美的在发展过程中也曾多次遇险，几乎破产，但最终都化险为夷、重新上路。

    何享健是怎么走过来的呢？

    何享健的突出特点就是与时俱进、善于用人。前不久，在与胡锦涛总书记谈话时，何享健曾经颇为精辟地概括了他的用人思路，他说：“70年代，我们用的是北滘人；80年代，我们用的是顺德人；90年代，我们用的是中国人；21世纪，我们用的将是世界人。”

    透过用人思路的演变可以看出何享健与时俱进的特点。早在90年代初，何享健就率先引进了一位博士。善于用人、敢于用人，使他的眼界更开阔，从而能够接受更多的新知识、新观念，更好地与时俱进。可以肯定地说，正是与时俱进的新知识、新观念、新本领支撑何享健不断冲浪走到今天。

    有些人能够踏着一个又一个浪头不断前进，而有些人却是随着一个浪头起来，却被另一个浪头打下去。那些被幸运宠坏的人，最后一定会被幸运消灭。

    一个老板究竟能走多远，不在于他的起点有多高，甚至也不在于他的知识水平、他的智商有多高，最要紧的是要有大胸怀，有大胸怀才会有大追求、大视野，才会与时俱进、不断成长。否则迟早会被时代浪潮所淘汰。

    在广东就有这样一类老板，以他们的知识和智商原本可以长成大树的，但是他们却宁愿当浮萍，不愿当大树。最典型的就是段永平，先是帮助小霸王成就霸业，随后自己当老板，创造了步步高的辉煌。如果他踏踏实实做企业，是完全可能成大器的，他却通过投机网络股，大赚一把，然后跑到美国当寓工。他可以说，“广东不是我的家”，但美国就是他的家吗？

    在广东还有另一类老板，当企业发展到一定规模之后，因为不能与时俱进而成为迷途的羔羊，不知道前面的路该怎么走，只能原地打转。比如就有这么一对兄弟俩，现在就面临这样的困惑。过去兄弟俩一直是心往一处想、劲往一处使，但近年来，却发生了一些观念上的冲突。当企业的销售规模达到5亿左右，兄弟俩做了这样的分工，哥哥做外围开拓，弟弟做内部管理；一个成了空军，一个成了陆军，在眼界上就有了差别，一个相对开阔，一个相对封闭。前者成功的完成了从工厂主到企业家、再到资本运营家的观念转换，但后者却仍然固守着工厂主的思维。于是矛盾就出来了。哥哥希望聘请高水平的职业经理人，而弟弟说，你从门口把他请进来，我就从窗口把他扔出去。这种胶着状态已经几年了，没有高层次人才来提升企业的能级，企业只能原地打转。

    这类“迷途的羔羊”不仅在广东有，在全国也不在少数。他们迷失在哪里呢？

    这就涉及对企业之道或企业本质的理解。作为企业家，你是仅仅为了解决个人的富有、富贵、包括家族两三代的衣食无忧，或是移民加拿大、美国？还是有更高的追求？既然历史把你从一个农民或一介书生变成企业家，就要致力于打造百年老店，不仅为自己、为家族创造财富，还要肩负起富国富民、造福社会的责任。

    一个老板如果一旦确立这样的理想，他就会千方百计做根基，建设企业文化、确立企业哲学、完善企业机制，然后海纳百川，不断创新超越。面对很多问题他就不会困惑、不会犹豫；比如职业经理人该不该用？从打造百年老店考虑，这是绕不开的一道坎，即使遇到挫折，也要放手使用。光靠自家人，企业是做不大的。而在职业经理人的问题上，必须有壮士断臂的勇气，舍得给，放水养鱼，才能留住高水平的人才。如果不从战略上考虑，可能就是另一种思路—职业经理人毕竟是外人，保不准会吃里扒外，不如用自家人保险。这就是小贩思维。现在，珠三角老板普遍面临这一困惑，他们就像狗咬住自己的尾巴一样，在原地打转。这个问题如果解决不好，其前景堪忧。

    二是要懂政治、懂国情。

    国情和政治是相辅相成、浑然一体的。如果不懂政治，逆政治而动、逆潮流而动，就是有100亿也会被消灭。万润南、禹作敏就是这方面的反面教员。

    在这方面浙商比粤商做得好。鲁冠球就是其中最典型的，在经营上，他起点很低，但在适应中国国情、适应政治气候上，他堪称“老狐狸”。如果他像禹作敏那样张狂一点，就不可能成为常青树。尤其是他对企业改制外部气候的把握可谓炉火纯青。如果他改制早一点，就会触犯共产党的大忌。他憋了二十年，终于憋到共产党睁一只眼、闭一只眼，允许改制，他就通过和平演变把企业资产变成自己的资产，把集体企业变成家族企业。早了，他就完蛋；晚了，他没机会；此时改制可以说恰到好处。像这么聪明的企业家还有不少，如横店集团的徐文荣、TCL的李东生等，都是在合适的政治气候中通过合适的方式实现了个人的巨大价值。

    三是懂文化，尤其是要懂中国文化。

    企业的竞争说到底是文化的竞争，中国的企业家必须首先弄懂中国文化。这种文化说到底是一种根深蒂固的、具有民族共性的思维方式、行为方式，它是由几千年的历史传统、文化积淀形成的。一个人如果不能顺应这种思维方式或行为方式，很可能与这个社会、与周围的人格格不入。在这方面，手机狂人万明坚的教训是很深刻的。中国传统文化的一个最突出的特点就是含蓄内敛，而万明坚却恰恰相反。

    最容易犯错误的是哪一类老板呢？就是那些被产业周期、行业周期或某种机缘捧上天的老板。这类老板就像有的香客到峨眉山看佛光，难得一见的佛光偏偏让他给碰上了，他看到自己像如来一样出现在五彩祥云之上，于是兴奋得发狂，就扑向佛光去拥抱自己，结果摔死在舍身岩下，让狼吃掉。很多一时成功的老板，最容易犯的就是这类错误。

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